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阑夕的互联网手册

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归档 - 05月, 2014

众安保险许炜:互联网需要保险思维

文/阑夕

今天有两场会比较惹人注目,一个是一年一度的百度联盟峰会,李彦宏出席并预测了他眼中的未来趋势(这个我们可以明天再谈),另一个,是企业协作软件明道的会议,跨界到连刘慈欣都请到了,主要讨论商业科技的发展。

很多时候,互联网改造传统行业,和传统行业拥抱互联网,是并行且相互交叉的线路,而非独立为战,就像不同尺寸的齿轮咬合在一起,最后为巨大的机器提供惊人的动力。也正因此,推荐许炜的这篇演讲,他曾在Google负责Google Adwords项目,现在又转头保险业驾驭巨兽转型,他对如何将保险业务移植到互联网、并做出革新有着比较新颖的理解——比如那个颇具创意的“高温险”(在保险期内,一旦被保险人所在城市气温在37度以上累计超过一定免赔天数,即可获得保险理赔。)——至少,我是推荐一读的。

下面的内容,来自腾讯科技的整理。

5月28日,2014明道大会在上海举行,本次大会主题为《再见,人口红利;你好,商业科技》。众安保险COO许炜发表主题演讲,他在演讲中表示,互联网作为一个发展的趋势,已经不可避免的渗入社会、生活、工作的方方面面。小到街边小摊,大到房地产、金融行业都会受到互联网的冲击。

他认为,众安保险,作为互联网保险公司,我们的想法很简单,既然越来越多的生产生活是在互联网上发生,同时这些生产生活所伴随的风险也会拿到互联网上,而且由于互联网的出现,很多线上线下相结合的形态,已经不简单是把线下操作搬到线上,会出现用户和用户之间的交易点,这些点都会产生相关的风险,而有风险就是保险可以提供作用的地方。

以下是许炜演讲实录:

今天上台有点仓促,因为前面一位嘉宾临时有事,把我顶上来了。大家好,我叫许炜,我是今年1月加入众安保险的,在此之前,我在谷歌(微博)中国和美国工作过八年,我做过搜索,客户端,移动以及广告相关的众多产品,但是今天我在这里不是来讲这个的,我今天来是跟大家聊一聊保险,聊一聊互联网保险。

曾经有两个演讲题目放在我面前,我到底是聊一聊保险的互联网思维呢?还是聊一聊互联网的保险思维?如果是前者的话,我们可以在这里聊一聊作为保险企业,如何利用互联网进行营销,如何利用互联网大数据设计产品,如何利用互联网的这些新的沟通方式来为大家做理赔,做客服。但是这些不是我今天想聊的,我今天想跟大家贡献的,是作为互联网发展的驱使下,如何用保险的思维,让你的产品更好的服务于你的客户,如何用保险增强你的客户体验。当然我们还是从互联网思维开始,这个词,实在是太热了,有众多的大师归类了九项原则,二十二条军规之类的,作为各行各业,你可以选择作为你的行业,在什么程度上接受这种互联网思维。在什么样的方式来接受这种互联网思维,但是不可否认的是,互联网作为一个发展的趋势,已经不可避免的渗入社会、生活、工作的方方面面。小到街边小摊,大到房地产,金融行业都会受到互联网的冲击。

反过头来,保险和互联网是一个完全不一样的概念,互联网发展短短只有二十年时间,但其发展迅猛让大家已经刮目相看了。保险是一个拥有悠久历史的时期,最早是到部落时期,A打到东西,B没打到东西,但大家可以分着吃,在客观上也抵御了,下一次我如果打不到猎,我的生存风险有谁来帮我抵御。随着社会发展,逐渐变成部落、村落的互助形式,但是很长时间,人类发展相对较慢,还是以保障生命为目的。但随着欧洲航海技术的发展,出现了航海相关的相关保险,包括人身保险,还有财务保险,人身保险,就是海员出海之前,在玻璃管里扔一个硬币,如果谁没回来,这些钱可以补偿家里面。但是海运是一个风险很高的行业,如果一个企业遇到一次帆船,这个企业就没法往下做了,最后形成了海运互助的形式,这也是海运险的形态。之后又发明了火灾险,这跟英国伦敦的大火有直接关系。还有人寿保险,以及社会经济的发展,以及贸易一体化的发展,交易之间会涉及到信用保险,保证保险,这都是整个经济生活的润滑剂。

众安保险,作为互联网保险公司,我们的想法很简单,既然越来越多的生产生活是在互联网上发生,同时这些生产生活所伴随的风险也会拿到互联网上,而且由于互联网的出现,很多线上线下相结合的形态,已经不简单是把线下操作搬到线上,会出现用户和用户之间的交易点,这些点都会产生相关的风险,而有风险就是保险可以提供作用的地方。

接下来跟大家共享几个案例吧,可能通过案例的方式更好的给大家解释一下众安保险通过这种互联网保险的形态,能给大家的平台提供什么样的服务。

第一个案例是保证金保险,如果大家在淘宝或者其他电商网站上买东西,都知道,这都不是从网站上买的,是由很多商家购买的,作为平台来说,最在意的是用户体验一定要好,要达到这个目标,保证金被证明是非常有效的方法,所有商家都要缴纳一定的保证金,用于发生投诉的时候,直接赔付给消费者,对于平台来说,通过预售保证金也起到了抵御风险的作用,商家也通过保证金提供了进入平台的准入。

我们所做的方式其实跟保证金差不多,商家通过购买一个保险产品的形式得到保险公司的保证,如果平台发起理赔的诉求,是由保险公司直接来赔付的,对于消费者来说,整个流程还是一样,没有变化,对于平台来说,他少去了管理资金的额外工作,而且同时由于降低了准入的门槛,可以获得更多的商家,对于商家来说释放了大量的资金,可以用这些资金做其他的事情。

第二个案例是安全支付保险,现在越来越多的支付环境是在线或者是在手机上完成的,消费者对和金钱相关的东西是有与生俱来的恐惧。大家在购物的同时,尤其在尝试一个新的平台,新的方法,信任建立是需要一个过程的。作为技术的提供方可以做很多很多事情,从技术方面来弥补,但是我们也知道安全这个东西很难有一个底线。所以我们现在有好几个账户安全合作的案例,基本上都是我和我们的合作方一起来评估,整个流程中的风险,大概存在的情况。

第一层是技术上做一些防范,同时通过保险的介入,可以给最终的用户一个心理上的承诺,当然不仅仅是心理上,心理上更多是一个信心,还会有一个经济上的补偿。

第三个是高温险,现在我们在天猫、微信上热卖,大家有兴趣可以看一看。这个产品咋一看,是一个新的险种。我们知道天气和各行各业都有相关的不可定的因素,最常见是出现在货运、农业领域,但是我们想法,这些因素说多也不多,接下来我们还会有一系列跟天气相关的保险,如果你是一个旅游行业从业人员,可能你的收入和天气直接有关系,因为天气太热了,可能没有人出去玩,你可以通过这个保险,抵消经营上的风险。

前两天跟朋友聊到高温险,他突然问我:你们会不会有冬季版高温险。我当时一愣,我觉得冬季应该会出低温险。他说,你如果要出冬季版高温险,我一定会买100万份。为什么呢?因为他最近在研究天然气。

第四个是退货运费险。在电商平台上的退货纠纷往往集中在运费的支出问题上,针对买家和卖家分别推出买家版退货运费险和卖家版退货运费险,提升了双方满意度。

以上是我们列的几个案例,其实保险可以发挥作用的地方远不止列的这些。保险作用还有风险控制,同时在客户服务方面,比如刚才所说的退货运费险就是一个典型的例子,把存在争议的地方通过保险形式通过客户服务分出去,这对很多公司也是一个很好的解决方案。同时信用,公司信用和用户信用如果通过保险公司背书的方式,也会进一步的增强。最后一点是场景营销,大家应该都很熟悉,比如说大家在旅游网站上买机票会搭售保险,这是一个场景营销例子。

最近一个场景营销例子是锤子手机,把一个线下100块钱都没有人买的报信,通过和锤子捆绑包装,变成了一个非常棒的场景营销。

刚才说的这么多,都是互联网和保险结合做的事情。但是传统保险怎样迎接互联网也是一个挑战。众安保险成立的时候,我们就列了这些方面,我们希望在这些方面有所改进,更好的为互联网公司服务。

第一,我们我们基础架构都是自己搭的,因为我们的挑战会很明确,比如淘宝双十一的时候,是否可以承过来。另外开发模式上,我们产品创新,产品设计会做碎片化的设计,这样除了对消费者搭售这些产品以外,这些合作方,或者是一些第三方,可以根据这些碎片化产品,更好的包装出他们所需要的应用场景,还有核保理赔是高度自动化的过程。商务流程上,我们也是致力于和合作伙伴一起来开发,挖取应用场景,和合作伙伴设计保险和发挥作用。

作为众安保险,我们有信心,也很希望为互联网保驾护航,为大家的新经济保驾护航,谢谢。

* 众安保险 的微信公众帐号:zhongan9595

星期五, 05月 30th, 2014 未分类 没有评论

罗永浩的“三板斧”及其光荣之路

文/阑夕

昨天(5月20日),锤子手机正式亮相罗永浩主持的产品发布会暨其个人的“相声专场”,另一个老罗——知名度并不亚于这一个老罗的罗振宇——在今年互联网大会的演讲中中作出了如此的评价:“罗永浩的最大价值在于,即使锤子手机发布失败,罗永浩还是不会输,他有能力将事情描述成一个悲情英雄暂时受到挫败的形象,然后背对着大众、面朝大海说一句,让我们再来一次。”

罗振宇这么说罗永浩,实际上也是在说他自己。罗振宇(曾经)的幕后操盘手申音所信奉的被其称作“魅力人格体”的商业信条,也是指的这个意思:注重内容取向的传统媒体无法满足大众人群的口味,但是互联网造就的性情偶像则是将向心力维系在人格上,内容只是人格的组成碎片之一,甚至很多时候,他们说了什么并不重要,重要的是用户愿意聆听和议论,就像萤火虫永远都会孜孜不倦的围绕着发光物。

罗永浩素不讳言自己擅长感染公众、并逐渐扩大信徒规模,自“老罗语录”伊始,他就最为标准的诠释了营销学中所谓“意见领袖”的定义,享受掌声、同时顺势将之引往个人事业,是罗永浩在离开新东方英语教师岗位之后所做的全部事情。

然而,牛博网的公知聚合平台,可以说是罗永浩早期路线的延伸,老罗英语培训,更是罗永浩拾起来的老本行,直到跨界跨得太过遥远,陡然进入科技领域豪言要改变整个智能手机行业,这才前所未有的体验到了“违和感”以及随之而来的巨大压力。

尽管罗永浩很早就宣称“不被嘲笑的梦想不值得去实现”,不过2013年夏天锤子ROM发布后铺天盖地的唱衰之声,还是让罗永浩感到心凉,他甚至开始反思是不是某些“情怀”并不能被理性至上的科技媒体透彻理解,以致于没能完整无缺的传递给公众。同时,由于距离最核心的手机产品发布还时日甚多,罗永浩重新回到了人格营销的道路上,一边率性而为豪言不断,一边利用自己的影响力向媒体输出素材——比如罗永浩曾发布微博,称“把锤子做好了将来收购不可避免地走向衰落的苹果并复兴它是我余生义不容辞的责任……只有这样,才能让苹果公司的高层明白,谁才是从精神和方法论上都真正继承了乔布斯衣钵的唯一传人”——这番在短期内无法经受论证的狂言,也只有从罗永浩的口中说出,才会惹得逐利而来的媒体如获至宝,拿去速写一篇注定点击量和评论量都奇高的标题党文章,这是罗永浩和媒体之间不谋而合的默契。

罗氏营销的“三板斧”

作为创业者,罗永浩深知羽翼未丰的锤子科技没有它的竞争对手那样具备雄厚的资本财力——别人可以三天两头的宴请记者、为芝麻绿豆大小的事情专门开场发布会,锤子科技不行——所以,将那个口不择言、挑战世界的老罗持续扮演下去,不仅有利于将曝光度荫泽手机产品,而且还能不断调动目标用户同时也是自己粉丝的激亢,培养用户为人格买单的习惯。

当然,企业家希望实施人格营销,若是不能本色出演,靠包装是包装不出来的,而且如果人格与品牌的差异过大,效果也会大打折扣。维珍集团的创始人理查·布兰森常因反叛事件、拜金主义而登上新闻头条,这不仅是因为他的本性就是如此,而且维珍品牌所标榜的,同样是追求自由、个性、富有情趣的价值观。如此道理,放在罗永浩这里,也是一样。

我曾目睹过一起堪称惨绝人寰的反面案例:某国企高管受乔布斯开创的演讲方式影响——空旷的演讲台、全景的大屏幕、简约的幻灯片、随性从容的发言者——指示手下在办会时也如此效仿,所有筹备都完成之后,该排练了,这位大腹便便的高管在彩排时捏着一摞A4纸问:“我要念的发言稿放在哪里?”

这个事件,最后以被逼疯了的下属在极客风格浓郁的讲台上摆上一个俗得不忍直视的鲜花台告终。

我们来谈谈锤子手机,也就是Smartisan T1,相比一年前Smartisan OS的问世,Smartisan T1的效果要好很多,尽管罗永浩引述乔布斯关于“苹果是一家把美丽的软件装进美丽的盒子里的公司”的论述,但是就像如果离开曲线瓶的概念人们就很难想象可口可乐的形态一样,空有标新立异的ROM而无量身定制的容器,定然会引起漫无边际、不受控制的想象,买椟还珠的故事,既是寓言,也是人性。

罗永浩的“情怀”,拆解下来无非是“罗氏营销”的三板斧:

其一,是在细节上做人性化的关怀(定时短信发送、图形设计的细腻与精致等),别人没想到的我帮你想到了,感性主张是“体贴”;

其二,是培养新的体验模式(双按侧边按钮唤醒摄像头、81宫格的App拖曳方式等),在和其他人具备差异的基础上,证明自己更为先驱和科学,理性主张是“优越”;

最后,是对宣传手段的雕琢和创新(200元防摔保险、对开源机构的捐赠等),即“站着挣钱”的价值观。

于是,带着这三板斧,从老罗英语培训开始——还记得他是如何讲述为教学楼的厕所安装门闩吗,那难道不同样是“情怀”——“罗氏营销”畅行无阻,明白了这般套路,也就不难理解罗永浩哪怕没有做手机而是做****,他和用户沟通的基本模式也不会产生多大变化。

外观工艺超出预期

Smartisan T1的外观工艺是最为超出预期的部分,罗永浩固然没有少说夸张的言语,但是就“设计驱动工程”而言,Smartisan T1及其背后的工业设计外包公司Ammunition是扎扎实实的做到了,这种尽量减少妥协的决策,大公司也真的是做不来——阻力不止来自所谓设计团队与工程团队的内耗,仅是财务在成本核算时卡上一回,就能够扼杀掉很多出格的提案——也只有创业型公司能够任由话语权强大的创始人折腾,说到底,做到“极致”其实并不难,难的是容忍为了追求“极致”而必然经历的恣意妄为。

Ammunition的灵魂、苹果首任工业设计总监Robert Brunner几乎是将iPhone引以为傲的机身弧度移植到了Smartisan T1身上(有趣的是,因为离职过早,苹果的巅峰产品,如iPod、iPhone、iPad等都与他没有直接关联),他也是一向热衷于和那些首次进入硬件产业的外行开展合作——苹果刚刚收购的声乐设备品牌Beats的首款耳机产品、美国最大的实体书店Barnes & Noble推出的平板阅读器Nook都是出自Robert Brunner和他的Ammunition——所以,罗永浩和他的情投意合,虽属意料之外,然则也算情理之中。

无论是针对中低端智能手机塑料感十足的工艺而采用的钢化玻璃覆盖,还是遵循“少即是多”的原则把极简主义贯彻到对称美学上,罗永浩的亮点在于他表现出了企业家自圆其说的能耐,在对同行尽兴吐槽之后,他能够拿出至少看起来像模像样的替代方案,Smartisan T1的整体造型不俗,既非哗众取宠的异变,也高于四平八稳的中庸。唯一的冒险,是那三个物理按键,这是在Android操作系统下不得不艰难做出的妥协,老实说,它让人想起当年悲催的诺基亚N78。

不知为何,最近的罗永浩总是让我想起美国励志电影《光荣之路》里的大学篮球教练唐·哈金斯,这是一则根据真实历史改编的故事,1965年,正值美国种族冲突最为严重的时期,一直在大学女子篮球队执教的白人男子唐·哈金斯,被调任至西德州联队,并揽下了要将一群黑人大学生球员训练成为足以在NCAA中和其他大学精英竞争的活儿。然而,在饱受歧视、历经坎坷之后,唐·哈金斯和西德州联队在所有人都不敢相信的情况下奇迹般的夺取了NCAA的总冠军,也让美国大学篮坛正式进入了黑白共存的时代。

我要说的是,《光荣之路》并不是一部将笔墨用在着重描写以弱胜强的逆转故事的电影,西德州联队的冠军队员们后来也大多没有走上进军NBA、成为篮球巨星的道路,唐·哈金斯从头到尾只教过那些黑人球员一件事情:无论是什么人,都可以有梦想,而且一旦有了梦想,就会变得势不可挡。

我对罗永浩的光荣之路,以及Smartisan T1的市场前景,抱有期待。

作者 阑夕 微信公众帐号:techread

星期三, 05月 21st, 2014 未分类 没有评论

中国手游:野蛮进化编年史

文/阑夕

很多人说,我只是需要一部能发短信和打电话的手机就足够了,然而,若是真的有这么一部功能手机摆在他们面前,第一个难题就无法逾越:没有云端备份,如何转移通讯录过去——难道耗上半个钟头手动输入?

事实证明,通往科技的道路,也是一场不可逆转的旅行。手游市场的势如破竹,也是由那些“非典型游戏用户”齐力缔造,他们一边对自己“不爱玩游戏”的属性深信不疑,一边随手在飞机大战中为了过不去的关卡而买下一架火力强大的付费飞机。

游戏以前被称作第九艺术,既是艺术,那么则意味着门槛和专业性,游戏玩家也有着特定的侧写面貌。到了这种桎梏终被手游打破时,我们可以看到游戏玩家的划分和归类愈来愈困难,整个行业重男轻女的规则也悄然变化,与此同时,标志性的WCG(世界电子竞技大赛)在2014年宣告停办,创建4年不到的触控科技则已经启动了上市的计划。

狄更斯在《双城记》里的开篇可能用在这里会十分烂俗:

“这是最好的时代,这是最坏的时代,这是智慧的时代,这是愚蠢的时代;这是信仰的时期,这是怀疑的时期;这是光明的季节,这是黑暗的季节;这是希望之春,这是失望之冬;人们面前有着各样事物,人们面前一无所有;人们正在直登天堂;人们正在直下地狱。”

所幸的是,历史记载了从第一颗种子破土抽芽生长至今的故事。

史前时代:1998 - 2003

对用户而言,这是手机作为通讯工具大放异彩的年代,甚至冯小刚可以专门以手机为主题拍摄一部同名电影,用来戏谑它对社会秩序的影响。

不过,“使用手机玩游戏”这项需求呈现得并不清晰,手机中内置的游戏,通常由手机生产商直接提供,也谈不上任何商业模式,只是为了增添手机的销售卖点。《贪食蛇》是这一时代的手游代表作品,只要数得出能够充当方向指令的四个按键,那条胃口永不满足的灵蛇就会吞下面前的每块食物,直至渐长的身体占满屏幕中的全部像素,或是撞到墙壁气绝身亡。

从诺基亚6110开始至今,一共有大约4亿部诺基亚手机搭载着贪吃蛇游戏推向市场,这让贪吃蛇成为史上传播最广的手游产品之一。同时,这也是诺基亚最为风光的记忆,超过3000亿美元的市值(欧洲最高)、超过50%的市场占有率(全球最高)、超过20%的营业利润(制造业领先)都让诺基亚坐拥悠然从容的心态,其闲情逸致萌生出的创意,似乎也并不逊色于今天的Google。

其中,移动游戏市场,曾是诺基亚花大力气想要开拓的目标。不同与小打小闹的《贪食蛇》,诺基亚看上的,是任天堂的饭碗。从20世纪90年代开始,任天堂的Game Boy一直是掌上游戏机的代表,其中的第三代掌机Game Boy Advance(GBA)更是取得了全球热销的成绩,当诺基亚几乎将手机卖给了每一个买得起手机的用户时,它将新的市场增量计划到了这里。

N-Gage是诺基亚在这个史前时代所研发的手游平台,其与后来的App Store的平台设定极为相似,根据技术开放接口,游戏开发商可以在N-Gage上开发或移植手游产品,用户可以经过免费试玩来决定是否购买,N-Gage甚至支持用户创建社交关系、互动聊天、加入排行榜等功能(想想苹果的Game Center吧)为了扶持N-Gage平台,诺基亚还生产了一系列以手游为核心主题的手机,最终也争取到了EA、Gameloft等顶级游戏公司加入,为诺基亚提供手游产品。

* 诺基亚N-Gage游戏手机。

可惜的是,早产的胎儿无论如何天赋异禀,都很难健康存活下来——苹果早在2002年就生产出了iPad的原型机,但是直到2010年才投放市场,这就是另一种智慧——由于移动网络无法很好的支持手游下载、支付渠道也稀少而复杂(需要到诺基亚零售店里完成购买),N-Gage始终没能大红大紫,同时因为过于冒进的将竞争对手锁定为专业掌机公司而不是培养新的市场,N-Gage系列手机被迫要于纯正的掌机比拼体验,这在诺基亚内部又产生了剧烈的分歧:将现金投入到与日本成熟公司捉对厮杀的未知市场是否值得?2009年,诺基亚出现首次亏损,它关闭了不温不火的N-Gage平台,为这条荒诞却不失尊敬的岔路画上了句点。

但是,历史总会给出一些意料之外的细节,当人们为了轰然倒塌的参天古木发表哀叹时,新的生命却又以古木陈尸为温床蕴育蓬勃。在当年为诺基亚代工手游的公司和个人中,有一个名字是“吴刚”,在从诺基亚开办的黄埔军校毕业之后,他投身手游行业十几个年头,《二战风云》就是他的作品之一,你一定听说过。

石器时代:2004 - 2007

随着手机性能的提高,一些具备了简单彩色图形像素的手游开始面向用户,这类游戏大多以JAVA语言编写,实现的效果相对上一个时代都提升了许多。

由于功能手机基本已经到达极限——凡是能够想到的功能,都挖掘到了尽头——加上中国第一代山寨机(波导、科健、熊猫……)不计代价的抢滩登陆战,手机生产商开始回归硬件本身,应用内容的主导权被交到了运营商的手上,知名手游公司“掌上明珠”的CEO武春雷曾表示这个时代的运营模式就是:

“SP(内容服务商)从CP(电信运营商)那里购买产品,甚至SP自己制作产品,通过移动梦网评测上线,计费方式很粗暴,只要下载就收费。用户的推广也主要是集中在CP的平台,获得上线的排名或者说下载的排名,或者是一个新品的这一个排名,那么后来会有一些百宝箱刷榜等等的一些灰色的手段,在这个过程中,SP和CP共享收益。”

这是一个凿石为刀、削木成弓的野蛮时代,尽管在SP和CP的协作下,手游行业受巨大的市场增量影响,开始高速发展,但是因为监管制度没有及时跟上,在祭坛上被牺牲掉的消费者亦成为了这个时代血泪斑斑的教训。

在“内购”这一收费手段被发明之前候,手游的盈利途径基本上只有传统的“一锤子买卖”模式:想玩哪一款游戏,先付费购买,然后下载获得。只是,在运营商介入之前,“如何付费”是一个公认的疑难杂症,用户可能兜里有钱,但是他怎么把钱交到手游开发商呢?

就像“SP拯救中国互联网泡沫”的故事一样,运营商给出了基于话费的扣费方式,在没有支付宝的时代,手机话费基本上等同于用户的移动钱包,强如腾讯,也都只是在提供手机付费获取QQ会员等增值服务之后,才实现了正现金流。于是,只要发送一条制定短信,即可下载到手机上就能玩到的游戏,这充分刺激到了数以亿计的手机用户,在他们的踊跃支持下,多家SP公司(掌上灵通、空中网……)趁势上市,赚了个盆满钵满。

然而,正是由于手游开发商不必为游戏体验负责——想想看,只要游戏下载了就可以获得收入,那么用户之后无论是觉得不好玩还是感到受骗了,也都无法再将已经支付过的钱要回去,那么又何来的力量驱动手游开发商去注重游戏品质?因此,大量名不副实的手游逐渐充斥市场,只要以具有诱惑性或是误导性的图文进行无差别推送,就能收到数十倍于成本的利润,这使“恶意吸费”成为了令工信部最头痛的投诉项目,也掀开了未来几年中浩浩荡荡的“整治SP”运动。

2013年12月,曾经炙手可热的SP公司掌上灵通主动申请从纳斯达克退市,它的黯然离场,再次让人回忆起那个“人傻、钱多、速来”的石器时代,伴随互联网而生的新一代人,可能很难理解在信息贫瘠的蛮荒年代,有那么多的傻瓜会揣着手机发送一条又一条的命令,只为能够收到新鲜的游戏、美图和铃声,直到收到话费不足的提醒短信,方才如梦初醒。

都是寂寞惹的祸。

* 2005年,掌上灵通代理运营的手游《无极》,这是根据陈凯歌同名电影改编的作品,也是手游行业IP策略的鼻祖之一。

启蒙时代:2008 - 2011

iPhone的诞生,及其开创的触屏潮流,不仅革新了用户操作手机的体验,而且也使手游脱离了物理键盘的局限,有了除“上下左右”之外的新的玩法。如果说iPhone居高不下的售价可能在一定程度上阻碍了智能手机的用户规模进一步扩大,Android伺机而动的补缺则完成了智能手机对功能手机的最后一击。

当然,SP模式的破产和应用商店模式的兴起,逐步让手游行业从无序走向有序,移动互联网让智能手机真正成为人的皮肤的外延,地铁上、餐厅内、办公室里……无处不见“低头族”。

以iOS领域为例,App Store承担着唯一(或者说是最主要)的渠道价值,手游开发商还有着“慢工出细活”的闲情,只是受iPhone保有量的限制,此时开发商的收入相比今天要寒酸很多,比如在2011年,中国收入最高的手游是《二战风云》,而它的月流水也不过80万美元。

而Android领域的繁荣,在这个启蒙据时代还未成形,但已经开始有一丝苗头。2010年,Google因为拒绝内容审查而宣布退出中国,虽然作为操作系统的Android受到的影响不大,不过,Google Paly这类联网服务却被赋予了不稳定的风险,众所周知,智能手机之所以“智能”,正是缘于它支持用户自由配置硬件终端中的应用程序,而获取应用程序,则必须经由渠道,当Android官方渠道蒙上一层灰霾,加上Android特有的开放性,用于分发手游产品的渠道商的地位日益重要,这是移动互联网在爆发阶段带给从业者的最大启蒙。

值得注意的是,在触控科技、顽石、乐元素等创业型手游公司并驱争先时,传统的游戏巨头如腾讯等,也开始在手游行业进行布局,其在这阶段的作品,如《三国塔防魏传》,曾创下非常好的成绩。和端游的巨大红利相比,手游当时的商业前景并不算特别有诱惑力。但巨头们显然已经意识到移动互联网即将爆发,不管如何,都需要在“手机游戏”这个重要领域落子。

在启蒙时代,对手游行业伤害最大的,莫过于“黑卡事件”。2011年,有媒体报道,某热门手游产品的坏账率达到80%,大量的信用卡盗刷行为让手游开发商欲哭无泪——苹果接到卡主投诉并核实后,会将被盗刷的款项退回用户,但是开发商虽然发生了交易,却无法从App Store拿到分成——相比美国5%的坏账率,中国作为“黑卡事件”频发的重灾区,生态相当脆弱。

* 淘宝一度成为黑卡的主要销赃平台。

“黑卡事件”的解决,以苹果在中国区应用商店开通人民币付款告终,中国用户的购买行为被复位到“先用银联卡充值再进行购买”的传统流程,征程得以继续。

青铜时代:2012 - ?

iPhone 4发布之后,苹果在国内用户中的占有率开始飙升,以千元机主的智能手机市场价格下探,亦使Android大有用武之地。于网游之于PC互联网如出一辙,手游作为盈利能力最强的移动互联网产品,价值日趋显著,手游用户的突飞猛涨,带动了市场规模的不断扩大,醒悟过来的传统巨头纷纷通过投资并购来为错过的时间买单,资本市场也浮现出了手游概念股。

这一文明告别钻木取火,正式进入冶炼青铜的时代。

以2013年为例,上千家手游创业公司在同一个市场里竞争,产能很快过剩,进而将渠道商推上了强势的地位,产品落地成本也被急剧拉高,介于开发商和渠道商中间的发行商,又成为了新的一根救命稻草,根据易观国际的数字,季度流水过亿元的移动游戏发行商超过5家(分别是中国手游、触控科技、飞流、昆仑游戏和热酷游戏),产业链的发展愈来愈成熟,利益关系也愈来愈繁芜。

打个比方,开发商相当于立志写出畅销书的作者,发行商相当于挑选并勾搭作者的出版社,渠道商相当于在最前端接触消费者的书店,这种各司其职的分工模式结构稳固,也经得起风浪,却难以说服有着全产业链通吃野心的参与者,就像谁也无法阻止亚马逊帝国对出版社和书店的侵略。

2013年8月,腾讯上线了移动游戏平台,基于其微信和手机QQ渠道,腾讯将游戏推送给数以亿计的用户,一时间,“天天”和“全民”成为整个手游圈最热门的词汇。以多玩手机新游榜的数据来看,腾讯现在以一周一款新游的速度渐次占领手游市场。对行业来说,腾讯此时的角色颇为复杂——其强势能量让人颇为惧怕,但另一方面,腾讯的进入也让整个行业的“蛋糕”更大,众多的细分品类开始拥有了更大空间 。

一直以来,腾讯移动游戏平台被认为兼具开发商、发行商、渠道商三大角色,手游开发商的角色,由其旗下各大游戏工作室担当、应用宝(MIG)等多条,发行商的角色,由IEG扮演,而渠道商的角色,则交给微信(WXG)、手Q(SNG)事业线的拳头产品,总的来说,摩擦很多,妥协也很多,一边是微信事业群的总裁张小龙说微信团队要“维护用户价值,让用户看到你的努力,而不是同事和上级”,一边是姚晓光(腾讯移动游戏制作人)力争“我们自己对自己作了很多限制,从社交游戏本身来说,社交传播应该是越活跃越好,不应该作过多限制”,很长时间,腾讯也是处于摸着石头过河的状态。

但从今年的情势来看,腾讯似乎是想清楚了。3月,腾讯游戏在北京召开了商务合作大会,正式对外公布了合作细则。此后,腾讯相继推出《神之刃》、《雷霆战机》等案例,意在亮出自己的运营和渠道优势,吸引更多开发商。我此前曾说过,腾讯移动游戏的战略已经从“部落”到“联邦”。这背后的含义不言自明:不管是基于主动的选择还是被动的响应,在移动游戏时代,腾讯将更加主动的与开发商合作,给自己平台添砖加瓦的同时,也让开发商有更多的钱可以赚。现在基于与腾讯手游合作的巨大潜力,外界甚至有“腾讯手游股”的概念——只要与腾讯移动游戏平台合作,开发商的股票就会上扬,奥飞动漫和IGG莫不如此。

* 在时间上避开腾讯手游的上线档期,是很多独立手游产品无奈的发行选择。

5月14日,腾讯公布了自己本年度第一季度的财报,手游贡献18亿人民币,环比增长约200%,已经占到腾讯全部单季收入的1/10。这是一份令人咂舌的成绩单,尽管距离腾讯对手游收入设定的全年KPI——120亿人民币——还有一定距离,但是转移速度已经相当高效。

与腾讯一样,想在赤红的炉火中融出铁水铜汁的,也不在少数。盛大、蓝港、畅游等端游巨头,但凡有点资金储备,都不希望把利润掰出大头拱手让给渠道商,于是,“自研、自代、自推”已经成为大公司的标配,让手游创业团队倍感压力,反而更加难以抗衡渠道。

与团购行业的泡沫不同的是,手游行业虽然也有供过于求的迹象,但是毕竟是产品而非营销导向,团购网站如果挂掉,资产是直接降到零点,如果手游公司难以维系,将团队打包卖身给腾讯盛大,还是没问题的。与我相熟的一个成都手游公司的创始人,去年年初不堪渠道商的压价,将产品连同公司一起卖掉,现在拿着八位数的个人资产与人合伙做了一支天使基金,混迹于二三线城市专门找小的手游公司投,预计回报也还不错。

以及……

美国商业畅销书作家Adrian Slywotzky在《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中写道:“汽车的发明本身,只不过是所有必备条件这幅巨大拼图的一小块而已。标准化的公路标示、现代道路设计标准、州际公路系统,以及巨大的支持性商业网络,如加油站、维修店、路边餐厅、汽车旅馆、室内停车场。只有当所有这些问题统统得到解决,千千万万人对旅行和机动性的深层渴望,才能转化为对汽车的需求。”

以同样的道理而言,手游还远远没有抵达它的黄金年代,如果移动互联网的目标是将一切系统和事物的控制权全都收于用户掌心,那么,仅仅是盯着屏幕上的一亩三分地,其实是在遏制它的想象空间。

比如,我们可以看到智能电视产品的层出不穷,但是为何这些电视生产商——无论有没有具备所谓“互联网思维”——都无法抛弃那个多余的遥控器?你又有没有听说过微软的Illumiroom计划,它致力于实现千人千面的科幻式客厅,而启动开关,则会收于Windows Phone的一个App中?

没错,不作死,就不会死,但是同时,不疯魔,也不成活。

星期二, 05月 20th, 2014 未分类 没有评论

再谈移动互联网时代的“网络中立”

文/阑夕(新浪微博:@阑夕)

互联网有着一个不成文的规则,名为“网络中立(NetworkNeutrality)”,这项规则主要针对网络运营商(ICP)和网络服务商(ISP),强调前者对于后者要一视同仁,不得采取因人而异的收费方式。

(比如在中国,扮演网络运营商角色的,是中国电信、中国联通、长城宽带等企业,扮演网络服务商角色的,是新浪、腾讯、百度等企业。)

打个比方,网络运营商所提供的网络接入产品,就像是建造了一条高速公路,而网络服务商则是在这条高速公路上行驶的各种车辆,无论是奔驰,还是丰田,都以同样的价格缴纳过路费。

但是,网络运营商一直对这种规则不满,因为在它们看来,重型车辆对于公路承载能力的消耗,要大于轻型车辆,所以它们一直希望采取阶梯收费,不愿保持中立。但是网络服务商以及公众并不接受这种有些歧视味道的主张,全球大多数国家的法律,目前也站在网络服务商这边。美国一家网络运营商CMCSA曾经因为连接到自己网络中的某些文件分享网站占据了大量带宽而降低了后者的网速,被美国联邦通信委员会(FCC)以“违背网络中立”为由进行了处罚。

然而,“网络中立”这项规则,并不见得在任何时候都不利于网络服务商,当竞争环境激烈时,如果网络服务商愿意支付额外的费用就能够让网络运营商在流量传输的速度上给予自己一定优待的话,资本后盾愈来愈大的网络服务商巨头也并非“冥顽不灵”。

Google是一个比较具有代表性的网络服务商,它一直是全球的流量消耗大户,很多网络运营商都希望对Google这种富户“抽以重税”,而Google则一贯奉行“网络中立”原则,拒绝被差异化对待。不过,以最近几年的表现来看,Google正在改变以往立场。

2008年,《华尔街日报》报道,Google在私下频频与美国主要的有线公司和电信公司等网络运营商谈判,以求在网速上获得优惠。Google随后做出了反驳,称自己与网络运营商接触,只是申请在网络运营商的网络当中放置一些自己的私有服务器,当用户访问Google的某些高流量服务时——比如在Youtube观看视频——他们不必进入网络运营商的公共网络,直接通过Google部署的私有网络就能完成数据传输,这样网络运营商也轻松(避免了被Google这种流量大户过度消耗),Google也可以灵活的配置私有服务器,为用户实现比公共网络最好的用户体验。

显然,“网络中立”已经开始受到动摇,其适用性也遭到时间的质疑。

网络运营商反对“网络中立”的主张并非一无是处,毕竟,“管道化”的威胁困扰着全球所有的网络运营商,没有规则要求微软就只能提供操作系统而不许进入其他市场,也没有规则要求Google一辈子只做搜索不得涉足其他行业,凭什么就要有这么一条规则要求网络运营商永远只能安于流量管道的现状?

正值移动互联网方兴未艾,基于无线网络的网络运营商开始筹划改变“纯管道化”的角色定位,Google在去年与法国电信达成合作,以向后者额外付费的方式获取流量的优先级权限,这让“网络中立”进一步孤立于移动互联网之外。即使抛开保守的欧洲,在美国,美国联邦上诉法院哥伦比亚特区巡回法庭于今年年初否决了美国联邦通信委员会(FCC)关于“网络中立”的一项立法申请,认为此类争端应当交由市场博弈来解决,任何机构不得享有外力介入形式的执法权。

中国相关政策的立场,其实在此时与美国十分接近。在去年“微信收费”愈演愈烈时,工信部部长苗圩也公开宣称“将市场的交给市场”是最好的平息争论的方法,相信商业智慧有能力在保持竞争的同时磨合出妥协的解决方案。

很快,“微信收费”被迅速搁置,网络运营商们启动了“去电信化”、力做“智能管道”的计划,有的主动进入OTT市场(中国电信和网易合作推出易信产品)、有的设法跻身应用分发的入口领域(中国移动名高举高打一个名为“MM”的移动应用市场)、有的与网络服务商深度合作探讨业务融合的可能性(广东联通与微信合作推出定制流量的套餐业务)。

哈耶克所说的“协调问题是市场发展过程中不可缺少的一部分,而协调的失败能使市场经济达到更高程度的协调”,就是这个道理。当一刀切式的“收费”协调失败,竞争各方会自然寻求更为精细化的协调路线,并逐渐达到不同方向的妥协。

最新的一个案例是,QQ空间手机版与广东联通推行了“签到送流量”的活动,联通用户在QQ空间的活动中签到,可以换来一定流量的返还,“黄钻用户月最高峰可以有250M免费流量,普通用户可以有220M免费流量。”有消息称,此轮合作已经持续一个月,共有571万用户参与其中,共送出流量领取资格1.3亿M。

这是网络运营商和网络服务商在竞争之外仍然存在合作空间的证明,意图开拓移动疆土的QQ空间希望尽可能的降低用户使用自己服务的门槛(流量成本),而联通则希望捆绑畅销服务来获取新增用户,共同的利益带来了新的合作模式,双方共享同一条价值链,各施所长,各取所需。

与改革开放的顺序相同,中国网络运营商的变革亦从广东区域开始,各种定向流量套餐,都出自广东电信、广东联通的业务。根据网络运营商内部的消息,这种立足于南方经济发达地区的“试水”,一方面是投石问路,在控制成本风险的前提下探求创新的投入产出比,另一方面则是行“流量经营”之实,正视并承担OTT带来的冲击,进而向网络服务商示好,与对方合作寻找新的商业机会。

以中国联通为例,其选择与腾讯的合作,出自集团层面的签发文件。腾讯的几个拳头产品——QQ、微信、QQ空间、QQ邮箱等——都是堪称全民级的网络服务,马化腾在腾讯内部也一直在推动公司对于社交数据的挖掘,因为社交关系本身就是“宝藏”,只要开采得当,一定能够成为新的利润增长点。腾讯的另一名高管刘炽平也对比腾讯与Facebook两大社交巨头的收入结构,“Facebook有90%的营收来自于广告。而我们90%的营收来自于用户的付费。因此,我们认为我们的社交网络拥有巨大的潜力,我们可以籍此获得广告营收。”也正是看到雷军在QQ空间卖红米、万科在QQ空间卖房产的成功,中国联通意识到流量的“溢价”是传统管道所无法识别和获取的,所以广东联通的入局,实际上是向腾讯索要了一张合作券,一旦腾讯在挖掘社交宝藏的工作上有了突飞猛进,作为移动时代的网络运营商,联通可以继续与腾讯相互交换“优先权”——比如,腾讯找联通拿到“流量优先权”(定向、免费等),联通找腾讯拿到“共享优先权”(流量溢价的分成)。

连对“网络中立”的捍卫最为坚定的Facebook——Facebook曾是Google行为妥协后的批评者,也是美国联邦通信委员会(FCC)关于“网络中立”的立法的赞助商——也开始不得不面对移动流量给新兴市场的用户带来的负担,如果不在中立原则之外做出一些调整,整个移动互联网的进化都会被规则拖累。在美国,Facebook已经和T-Mobile美国公司旗下的预付费服务GoSmart达成了免流量营销计划(预付费用户在美国一般是中低收入者),而另一家网络运营商AT&T也在今年的拉斯维加斯消费电子展上宣布了与中国相似的“定向流量增值计划”。无论是网络运营商还是网络服务商都逐渐有了一项共识:如果拒绝合作、不愿为降低移动网络的准入制而支付成本,一定会对用户的积极性造成消极影响,而由此带来的增长放缓,对两者的经营都是有百害而无一利的。

总的来讲,“网络中立”的初衷,本是意图建立一个公平的竞争市场,但是当公平与自由产生冲突,市场往往还是会偏向于后者多一些。毕竟,当有人愿意并买得起私家车之后,那些仍然需要挤公交的人可能难免心生不满,但是明智的做法,是赶紧努力让自己也能够买得起私家车,而非鼓动公交车上的其他乘客一起去将别人的私家车砸掉。

星期一, 05月 19th, 2014 未分类 没有评论

转型互联网 传统企业的救命稻草?

文/阑夕(新浪微博:@阑夕)

“Fashion”这个单词在双解词典中有一条英文释义是:a way of behaving that is popular at a particular time。也就是说,一件事情要成为潮流,一定是限定在一个特定的时期里。而这个所谓的“Particular time”的确很特别。一般来说这个时机是某件事情开始高调的进入大众的视野,被所有人谈论,而实际上它又还没有被所有人看透和弄懂的时候。

传统企业进军互联网成为“Fashion”,正属于这个时期。

一方面,互联网正在大面积的制造奇迹,“天猫双十一”、“小米模式”、“内测的牛腩”……在围观人群中,尚未看懂却已经开始喝彩叫好的身影比比皆是,甚至就在一夜之间,就连所谓的“微信营销大师”都可以被量产,在名片上印满Title,辗转于各大二三线城市的酒店,他们在讲台上手舞足蹈,表现出比腾讯都还要信仰微信的热情,底下则是人头攒动、同样激动的传统企业老板。

于是在另一方面,受这些奇迹的鼓动,传统企业并没有太弄清楚“互联网化”的内功究竟如何炼成,就一头扎了进来,他们畏惧颠覆的力量,同时相信捷径的效率,当自称“诺亚”的老师销售方舟门票时,他们毫不犹豫的顶礼膜拜。

毕竟,在这种奇迹时代,不跟随似乎就意味着被抛弃,企业也会变得越来越不冷静。这种不冷静,大抵可以表现为两种:

一种是,互联网万能论。这类企业沉浸在一种美妙的幻想中,觉得互联网这个天赐之物能够拯救自己于水火。所以对于互联网的投入倾其所有,而且毫无章法顾虑,追着图书市场上畅销关键词跑是它们最大的秘诀。互联网思维、O2O、大数据……站在风口浪尖的是什么,它们就来什么。我曾接到过卫浴生产商的咨询需求,他说他想做基于产品的粉丝社交,通过一款连接马桶感应功能的App(物联网概念),这样所有同时坐在马桶上的用户,就能够相互识别并添加好友,共同交流使用马桶时的心情,马桶本身还是限量销售的,要达到“xx分钟售罄”的效果。我劝了半晌没劝动,后来据说耗资百万什么都没做成,老板又开始研究如何通过增加液晶面板来实现“你的如厕速度今天打败了89%的用户”这种功能……

另一种,我称之为互联网功利者。这类企业顾虑忠纯,眼里除了销量就是收益。在它们看来,互联网就是另一条销售和揽客的渠道。无论是依靠公关公司踏足互联网,还是自己涉水探险,唯一的KPI就是卖得如何。一旦发现上了互联网自己的利润也没有上升多少,或是发现代价太过高昂,这些企业就开始萌生退意。以天猫女装品牌前五名的欧时力为例——这是赫基国际集团旗下的高端时尚品牌——刚刚传出拆分消息,总部认为电商业务发展“还是太慢”且投入渐涨,加上又认为O2O的概念更为新颖,于是又要把电商业务拿到传统部门运营,快跑追赶O2O浪潮,在企业内部引起极大争议。欧时力并非是孤立的例子,事实上,“猴子拣西瓜”的故事时常成为传统企业通过互联网进行转型的规律,今天请一家咨询公司来做诊断,明天挖来空降高管对其百依百顺,战略不断在变,美其名曰“管理上的敏捷迭代”,却又总是抱怨火候不够。

在传统企业大肆进军互联网的时候,互联网思维这个短语火了。这个短语的确是抛向广大传统企业的,但是有太多企业在理解的时候过于直白,以为自己搭上了互联网,就是有了互联网思维。而这种思维,是可以将自己带向新辉煌的。其实抛开互联网思维的真正内涵不谈,对于传统企业而言,在面对互联网时代的时候,更重要的是保持自己的“本行业思维”。

对传统企业而言,互联网到底是什么?它是一个平行世界。是我们每天面对的传统市场的另一个镜像表现。这个平行世界和传统世界一样,有广宣的看板,有销售的渠道,有形形色色的受众群体,有需要计较的市场份额,也有独立的成败计较。其实它和传统市场没有什么本质区别,而且随着互联网的发展,网民人数和网络覆盖面的拓展,这个平行世界会和传统市场越来越像。在这里,任何一个企业都需要考虑清楚自己的战略布局,而这种考虑之中,和传统市场中的思虑不会有太大的逻辑差别——都得从消费者、产品定位出发,追溯触点,培养忠诚度,布置消费动机。

面对互联网,传统企业不应该相信任何一个来自互联网的神话和谣言。应该沉下心去思考,就像在面对传统市场时一样,摸清楚自己的消费者在哪里——是一线城市还是二三线城市,是微博微信还是QQ空间和论坛?自己产品的核心卖点通过什么渠道传播出去最合适——报纸还是电台,是微博红人还是电子邮件?而支撑这一系列不盲从的决定,企业更需要建立基于互联网的整体战略规划,一如当年在面对传统市场时做出的纲领性战略一样。

NIKE在美国总部有一个神秘的部门,叫做“耐克数码运 动(NikeDigitalSport)”,这个部门主要负责早在2006年就推出的NIKE+项目。比起在天猫开店,NIKE+才是耐克真正的互联网布局。这个庞大的战略中包括各种可穿戴设备、APP、社交账号,它不会给NIKE直接贡献多少销售额,但是却为NIKE培养出一个氛围极佳的运 动粉丝社区。在长达数年的漫长布局过程中,NIKE收集到了庞大的用户数据,它能知道全球各个地区的用户分别在什么季节更喜欢跑步,每个地区的用户在跑步时需要什么歌曲,这些数据可以直接影响它的营销决策。在2011年,NIKE+的会员增长55%,而NIKE+最早着力的跑步这个业务领域的增长额是30%。这种缓慢而清晰的步调,是好猎手的特征。

互联网不是一个出名要趁早的名利场,进入的时机不会有绝对的早晚。这个平行世界里有太多被包装出来的光怪陆离的词汇,也有太多看似诱人的成功之道。套用最近流行的一个句式来给传统企业做点警示语的话,大概是这样——“不思考,却爱尝试;钱不多,还有双软耳朵。这两种企业是两种地狱。”

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星期五, 05月 16th, 2014 未分类 没有评论

手机产品的“合伙人营销”

文/阑夕

粉丝经济这个说法,与互联网思维一样,烂大街不说,而且讲来讲去,都逃不出小米已经熟透的故事。

粉丝经济,是信徒模式的延续,“恋物”则是跨越距离连接两端的手段。信仰耶稣的救赎,所以手中摩挲十字架,迷恋偶像的声线,所以屋里堆满黑胶唱片,崇拜完美的格调,所以容不得异于己见的声音。

所以人们发明了“拜物教”这个名词,用于定义那些大受追捧、超出普通商业范畴的产品,法国的路易威登、日本的索尼、美国的苹果、意大利的法拉利……或多或少都有将品牌升为图腾的意思。

既是粉丝,就一定有着盲从,这是粉丝经济的机遇,同时也是风险——粉丝的购买决策用时极短,没有瞻前顾后的理性从中作祟,但是当粉丝亦成为品牌资产的一部分后,其中的不良成分又会污染品牌的纯度、伤害品牌的价值,并将粉丝的族群从社会里孤立出来。

简单来说,小米的粉丝经济为它带来了事半功倍的收益,但是米粉这个群体却逐渐沦为笑柄,他们常因迷信自我感觉——比如经典的“不服跑个分”——而乖张跋扈,由于恨屋及乌的缘故,米粉招致而来的厌恶最终却在商业上由小米买单,这是粉丝经济光芒万丈背后的灰暗空间,用俗话来讲,叫“玩脱了”。

比如就在昨天,乌云平台传出漏洞消息,称小米论坛遭到拖库,可能发生账号泄漏事件,就在小米对媒体表示确认漏洞属实并将全力补救的同时,一名狂热的米粉——更要命的是,他似乎还是小米公司的员工——在微博上对发布新闻者破口大骂“你妈逼,纯属造谣”,这就是一损俱损的双输结果了。

当然,果粉有没有****,有,抢购路易威登的中国大妈优雅吗,不,但是这些品牌,都没有对粉丝进行所谓的“运营”,苹果连社交媒体账号都没有开通过,路易威登也没有搭建粉丝社区相互交流如何“刷包”,这就使品牌与用户的连带效应降低了许多。到了中国,粉丝经济玩到极致,往往都会“不是传销、胜似传销”,小米在最初拍摄那支“砸iPhone”的视频广告时,就完整的表达了它们的二元论原则:要么是我宠爱的虔诚信徒,要么是我摒弃的敌对异端。

前段日子,我在微信公众帐号里,发布过100+ V6手机的预售消息,这款智能手机出自由百度战略投资的一家深圳科技公司百分之百,与许多国产厂商相仿,百分之百也强于渠道——与电信运营商有着悠久的合作历史——却是消费级产品行业的新兵,百度和爱奇艺扶持并提供了一些基础的资源,但是真正的苦活累活,还是得自己来。

100+ 是一个没有太高辨识度的新品牌(2013年7月才推出第一款智能手机产品),品牌创始人、百分之百公司的董事长徐国祥又不赞同以小米为首的粉丝经济——他说那是“脑残粉”,真正的偶像是不适合被“物化”的——他提出来的新模式,叫做“加友·合伙人”,大致意思就是,在预售阶段找到一万个活跃用户(说是意见领袖也行),他们等同于100+ 的直销伙伴,通过个人的社交脉络协助100+ 销售手机,每卖出一台,100+ 就将硬件利润剥离出来,全款返还给这些“合伙人”(就像提成),延续互联网碎片化的趋势,将渠道也进行如此碎片化的处理。

刨除虚晃的内容,这种“合伙人”模式其实并不罕见,比如不少楼盘的客户,在转介新客户购房成功时,也会获得楼盘开发商的返点奖励,甚至许多徘徊在法律边缘的直销企业,也是依靠激励客户发展新客户来低成本的布局销售网络。我想谈的是,即使粉丝经济有着天然缺陷、且无章法可依,将“合伙人”概念强行套用到手机行业、淡化消费而强调互利关系的做法,利弊又该如何区分?

一切诸果,皆从因起。

徐国祥的百分之百公司,在推出100+ 手机品牌之前,是站在手机产业链上帮助手机厂商和电信运营商做“小额直供”——甩开国代、省代等中间渠道,把手机从生产端直接拿到区域终端,整个过程都在互联网贸易平台上完成。随着中国智能手机出货量在全球的占比愈来愈高,渠道下沉成为销售环节中最为艰难的课题,一个县城里的数码门店,可能月度单款机型的进货量不足三五部,但又恰恰是数以万计的这种小店,叠加起来之后撑起了以千元智能手机为主力销量的宏观数字,百分之百公司的商机,正是建立在这种跬步千里的背景里。

到了自有品牌的问世,徐国祥稍微改造了从前的“B(生产商/运营商)2B(区域终端)2C(消费者)”玩法,成为“B(100+ 品牌)2C(既是消费者又是合伙人)2C(普通消费者)”,小额直供的思路倒是没变。

于是,100+ 所笼络的“合伙人”,则批上了三层外衣:

1、前沿消费:他们是忠实顾客,是“鸿沟理论”中的尝鲜者,身先士卒的支持着新产品的前期业绩;

2、口碑释放:他们是种子用户,是“蜂鸣理论”中的振翅者,评价直达鸿沟后方,决定着大众消费者是否会前仆后继;

3、个体经销:他们是编外销售,是“蚂蚁雄兵”中的进攻者,在商言商的去满足那些抢购失败的意向用户的欲念。

若以理想化的状态而言,“合伙人”模式显然有着一定的营销创新,尽管100+ 最倾心的销售渠道仍是京东等巨型电商平台(百度也有另外的流量支持),但是“合伙人”的销售对象,其实是在主流互联网窗口之外——不是发烧友,甚至也不是数码爱好者,而是略为透明的人群,他们是“合伙人”的同学、朋友、亲属、微博粉丝、微信好友……时时刻刻都会受到来自周遭的影响,“合伙人”的有偿推荐,也是将跳板放在了这里。

不要小看在关系链上做文章的效果,想想时下火热的朋友圈营销。

如果不那么乐观的话,“合伙人”模式的成败,或许都系于这个响亮的噱头上,100+ 希望有钱大家一起赚,但是羊毛出在羊身上,如果用户的需求仅仅是一部纯粹的手机,这些花哨的营销手段,可能会分散掉他们的注意力。早在2012年的时候,徐国祥甚至动过亏损卖机的念头,通过定制手游App来赚分成,以“合伙人”来赌明星机型,实在有些剑走偏锋的悬空感。

还是那句话,靠谱不靠谱,不是由一两篇文章决定的,市场会给出最准确的答卷。

星期五, 05月 16th, 2014 未分类 没有评论

互联网如何步入“傍大款”时代

文/阑夕

一年不到的时间里,阿里怒砸11亿美元收购高德地图、百度重资19亿美元收购91无线、雅虎挤出11亿美元收购Tumblr、Facebook豪掷190亿美元收购WhatsApp……随着互联网领域的资本并购数字不断突破上限,愈来愈多的创业团队发现他们正在迎来史上“最好的时光”,不仅有握着钞票的VC在门外排着长队,而且时而还能接到行业巨头主动伸来的橄榄枝,一夜暴富的诱惑尚且不论,机会迭起的环境也致人心旌摇曳,如同那个流传很广的“柏拉图的麦穗”的故事——待价而沽的创业者既期待未来会有更高的估值,又担忧是否会错过当下可能已至巅峰的势能。

尤其是对于那些抱持着来者不拒的态度的“大款”,“傍”还是“不傍”,倒真成为了一个值得思考的问题。

“傍大款”的本质,是新兴技术对于传统资本的需求,属于不同商业角色在交易中各取所需的行为。通过历史的视角我们不难发现,来自传统互联网的躁动程度,与移动互联网的爆发增长,呈现标准的正比趋势。那些早已在传统互联网中画地为牢垂拱而治的巨头骤然发现它们正在逐个被送上洗牌的机器,那些让它们躺着挣钱的既往优势在新的市场中毫无建树,“打肿脸充胖子”的动机往往来源于因顾虑危机而生的忧患意识,巨头们拿出现金储备毫不吝惜的遍地撒网,用土豪式的“大款”姿态吸引一个又一个投靠对象,希望能够在移动互联网的赛场上获得排位更为靠前的起跑线,所谓“能用钱解决的问题,都不是问题。”

虽然,作为未来和现在的两个全球级互联网文明大国,中美二国的互联网都在涌现层出不穷的“傍大款”案例,但是因为行业发展阶段以及地缘特色的不同,中国和美国的互联网创业团队在选择“傍大款”的立场上,有着泾渭分明的迥异目的。

中国创业团队的“傍大款”现象,以金山网络CEO傅盛主张的“拼爹论”为代表,主要需求是求得巨头的庇护,用来储备靠山、获得资源。

傅盛本人即是“拼爹论”的最佳旁证,他曾是360安全卫士的奠基人,因为与周鸿祎产生矛盾,被迫远走创业,试图通过一款名为可牛杀毒的安全软件肉搏安全软件市场。但是,傅盛在创业时低估了周鸿祎睚眦必报的性情,当装机量数以亿计的360安全卫士集体对安装可牛杀毒的用户发出风险性的拦截提示,傅盛只能眼睁睁的坐看可牛杀毒走上绝路。

2010年,“3Q大战”的骤然爆发,让傅盛看到了新的生机。本着“敌人的敌人就是朋友”的原则,急于寻求盟友的腾讯将可牛杀毒纳入己方阵营,一边集体宣布“不兼容360”,一边向后者提供了相当规模的资源进行近乎无偿的推广,并迅速扩大了可牛杀毒和傅盛的知名度。随后,本就是可牛杀毒幕后投资者的雷军,在重新回归金山之后也一手主导了金山安全对于可牛杀毒的收购,经过一段时间的磨合,金山安全和可牛杀毒合并组建成为一家新的公司金山网络,由傅盛出任新公司的CEO。2011年,腾讯再度以2000万美元的筹码战略投资金山网络,利用后者制衡自己在互联网安全行业的竞争对手360。

从隶属于被收购创业团队的一个外来者,一跃成为金山旗下独立子公司的带领者,仅从经历而言,傅盛与NeXT时期的乔布斯很像——当苹果收购NeXT时,其实所有人都明白是NeXT反向收购了苹果,是为乔布斯重新拥有苹果铺上了桥梁。随着金山网络的业绩逐渐昌盛起来,傅盛终于在媒体话题上摆脱了“360叛将”的待遇,投桃报李的傅盛也从不讳言雷军是自己的贵人,并在多场公开演讲中宣扬“拼爹”是一个最好的创业时代,因为“在此之前,你创业要么被大公司抄袭,要么只能等待最后机会渺茫的IPO,而IPO对于绝大部分创业者来说是永远看不到的一天。”

以“BAT”为首的互联网巨头之所以放弃依葫芦画瓢的抄袭——曾经,一旦看到某个细分市场出现好的项目,巨头们往往都会选择自己也在内部组建团队去做一个同类项目,进而实现“卡位”效应——但是低成本同时也意味着低成功率,面对一着不慎满盘皆输的局势变化,如果不能保持领先,则会导致在未来的竞争过程中损耗相对更高的成本。比如腾讯其实早在2007年(比新浪微博的诞生还要早2年)就推出了类微博产品“滔滔”,然而这个仅被定位于覆盖长尾市场的产品并未受到重视,当新浪举全公司之力做大新浪微博之后,腾讯不得不重新规划微博产品,并在追赶中吃尽苦头。

另外,傅盛还将“爹”划分为三种类型:亲爹、后爹和干爹——亲爹指的是大公司对小公司的全资收购,后者成为前者的组成部分,正如百度对91无线的全资收购,原来的创始团队在协议时效过后退出让位,由收购方将品牌灌入并完成同化;后爹指的是大规模入股,是介于独立发展和借助资源之间的一条道路,就像搜狐集团和搜狐畅游的关系,后者保留有相对独立和自由的管理团队,亦握有足够激励效果的残余股权;而干爹则是属于战略结盟性质的提携,有些共同利益,但又没有那么亲密,好比阿里巴巴对新浪微博的战略投资,新浪微博虽然借机解决了盈利困难的燃眉之急,但是长远规划还是得自个来。

这个理论虽然有些伦理上的微妙,却也相当透彻的点明了“傍大款”现象在中国互联网当中的存在缘由:一方面,创业行为本身就具有致富的理想,“傍大款”是一种可以复制的变现途径,另一方面,基于丰裕资金和资源的注入,创业者得以回归产品和服务,避免受到竞争形势中的“军备竞赛”的影响。

总的来说,中国互联网尽管有着极为可观的人口红利,但是因为用户单位价值过低——无论是在广告点击还是主动付费的人均单价数字上,中国网民的表现都比不上它所享受到的互联网发展程度——所以,相比美国,中国互联网的创业环境其实更为恶劣,不但要提供免费的服务,而且还要时刻盯防竞争对手的赔本吆喝,很多时候出于自保也必须寻求大款的扶持。在被Facebook收购之前,WhatsApp可以摒弃广告单靠收费下载就能维持正常的运营平衡,这在中国是不可想象的。

拒绝“傍大款”的理想主义,看上去骨气刚强,却经不起现实磨砺,国内打车软件鼻祖摇摇招车就生动的演绎出了一则悲剧性的案例——作为中国最早进入移动打车行业的应用,摇摇招车一度处于市场领先地位,还曾入围北京市首批与出租车统一电召平台对接的名单。不过,当嘀嘀打车和快的打车分别傍上腾讯和阿里两位大款开始大玩补贴烧钱活动,摇摇招车很快倍感吃力,市场份额一泻千里,时至今日,摇摇招车基本已经停掉全国大部分城市的业务,短短半年不到的时间,就从扶摇千里的风光转为摇摇欲坠的窘迫。

美国互联网行业的“傍大款”现象,也存在着相似的自保情结,但是萌生自保念头的,却往往是大款那一方。

如果Google没有收购Android,它可能早已被移动互联网抛下,当Facebook收购Instagram时,实际上是在消灭一个未来的强大对手,雅虎选择收购Tumblr,更是希望借此打造年轻化的品牌形象,与其说这些创业团队是在“傍大款”,不如说它们处于距离颠覆大款只差一步的位置,遭遇到了大款的招安。

由于身居全球创新的中心区域,硅谷的创业团队其实大多并无可以参照的目标,他们在车库里鼓捣出来的玩意,是巨头们难以事先预测并提前布防的。Snapchat就是一个例子,在Facebook将社交网络推向极致的时候,谁也没能料到将自毁信息的需求成为了隐私争议下的用户新宠,Google、Facebook等既无法放弃自己建立在信息储存基础上的生意,又恐惧Snapchat会颠覆掉用户的社交习惯,所以纷纷提出收购请求,目前还未得到Snapchat的接受。

被誉为“硅谷创业教父”的PaulGraham创办了初创企业孵化器YCombinator,从2005年至今,在YCombinator参与过的项目中,估值或售价超过4000万美元的已经超过42个,其中不乏Dropbox、Airbnb、Heroku、Reddit、Justin.tv等明星公司。在PaulGraham看来,技术门槛是互联网创业能够始终保持快速增长的先决条件,“一个新开的理发店或者餐馆从来不会被定性为快速增长的公司,但是一家科技公司很有可能就是。”

PaulGraham通过YCombinator帮助那些初出茅庐的年轻创业者寻找投资,同时也寻找商业合伙人,因为多数编程出身的创业者虽然懂得如何在创意和技术中间搭建连接,却不善于在产品以外的市场上阵吆喝。所以PaulGraham竭力维护一个由创业者、投资者和收购者三方参与的生态系统:创业者专注于产品优化和用户增长,投资者用资金和人脉帮助创业者解决“水电煤”的问题,最终由那些感到被创业项目入侵的收购者——也就是传统意义上的大公司出钱收购,“就算收购者没有被创业公司威胁到,它们通常也不愿竞争对手先于自己出手,所以在收购价格上或许也会存在一些泡沫,而这对创业者的物质激励和对投资者的回报率提升都是有利的。”

除此之外,人才收购也是美国互联网“傍大款”现象中的重要因素。Google曾在2013年耗资一亿美元收购了跨平台即时聊天服务公司Meebo,却在收购完成后的短短数月内就关闭了这项产品,Meebo的团队被转到Google+的项目上。更早的时候,Google还收购过一家软件公司GreenBorder,而正是GreenBorder的工程师团队帮助Google开发出了浏览器产品Chrome。这种故事的发生,一般建立在创业项目高低不就、正常的人才招聘又无法打动创业团队放弃股权“弃暗投明”的背景当中,此时,大款公司象征性的掏点钱,让创业项目的早期投资者能够在获得一定的回报后安然退出,同时解放创业团队的桎梏,人尽其才为己所用。

当然,“傍大款”也并非平步青云高枕无忧的“通往幸福之路”,当小团队的创业自由遇上大公司的成熟体制并被吸收和覆盖,水土不服是最为常见的导火索。最典型的案例是素有“创业公司杀手”之称的雅虎,其收购史简直可以用惨绝人寰来形容,大部分的收购产品要么因为运营不良而遭到关闭,要么被以远低于收购时的价格转手出售,主因莫过于雅虎的官僚化管理使得跟随收购项目一起加入雅虎的原始团队大为不满且纷纷辞职流失,雅虎内部又缺乏足以驾驭这些新晋项目的人才,以致于公众产生了“谁被雅虎收购谁就等着完蛋”的印象。

所以,在被媒体问及为何在“傍大款”的选项上委身腾讯而非其他巨头时,大众点评网CEO张涛称腾讯不追求绝对控股的开放心态令大众点评网的管理层最终心动,即使接受了腾讯的投资,大众点评网仍然能够保持独立的发展并掌握自己的命运,这是又一种相对平衡的妥协,搜狗、京东找上腾讯,也是有着相仿的初衷。或许是因为捏有微信这张“船票”才使腾讯得以如此从容,相比之下,百度和阿里两位大款则更为焦虑,前者对于91无线、糯米,后者对于中国万网、CNZZ等收购而来的资产都表现出了急于融合的动作。

“傍大款”现象的日趋普及,也间接表明互联网正由蛮荒搏杀的农业文明升级为了资本角逐的商业文明,单枪匹马的个人英雄主义在未来可能举步维艰,选择阵营将是创业发展中的重要一环。更值得注意的是,中美两个互联网大国已经开始相互碰撞和交错——微信在美国开设了海外办公室,Facebook也从未停止寻找能够助其入华的合作伙伴——待到这张足够大的棋局上集齐了全部的重磅玩家,最为精彩的合纵连横才真正开始。

—— 《中欧商业评论》封面供稿 ——

星期二, 05月 13th, 2014 未分类 没有评论

途牛上市:OTA市场分道扬镳、各据山头

文/阑夕(新浪微博:@阑夕)

途牛今晚上市,牛哉。

截止北京时间22:45,途牛股票收于10.04美元,较开盘价上涨11.56%,成交224万股,公司总市值约4.7亿美元,成为中国第四家上市的OTA企业,也是其中唯一一家主打“休闲旅游”概念的差异领先者。

在纳斯达克敲钟现场,途牛旅游网CEO于敦德不无感慨的说:“8年前,我们预见了休闲旅游的巨大市场空间,进入了这个对我们来说全新的陌生行业,树立了‘让旅游更简单’的使命,并一直专注至今,创建了一个可信赖的休闲旅游品牌。今天,我们很高兴的看到,我们已经建立了行业领先地位,并不断引领行业发展。我们预见并促进了行业的分工合作,通过将休闲旅游与互联网结合加速了行业效率与体验的提升,同时不断引领行业标准建设。”

昨天的傅盛,今天的于敦德,神情和语气中都透着一股苦尽甘来的味道。

将时间回拨约半个月,就在途牛上市前夕——招股书都已经提交了——携程拿着一叠总计面值1500万美元的钞票认购入股,同时,携程还战略投资了另一家在线旅游网站同程网,且与百度旗下的去哪儿眉来眼去、感情暧昧。

有人形容,中国OTA市场就像人满为患的泳池,出口处的离开者寥寥无几,入口处却又挤满了后知后觉的从传统行业转型而来的巨鳄。为了避免重复成本的投入,先是通过资本交换降低竞争强度,继而走上电子商务行业“品类扩张”的道路,将业务做到未来的千亿美元的市场(当前是百亿美元)里去。

OTA市场的产业链条极长,不仅横跨线上和线下,供应和分销的机会也多得惊人(至少包括或涉及“食住行游购娱”六个行业,每个行业的水深加起来,我们几乎可以把它称为马里亚纳海沟),故而存在充足的差异化空间。通常,如果以地域为标准,可以在OTA市场中划分出“南北战争”的格局——南方军为携程、途牛和同程,北方军为去哪儿和艺龙——虽然看似相向而驶硝烟四起,然而实则腹背相抵各寻方向。

在一个价格区间跨度够大的市场,基于竞合关系的分工会变得愈来愈常见,互相打仗掀起价格战,大家都不好过,只有在领土纠纷的问题上“搁置争议”,才能得到“共同开发”的转圜空间。

根据招股书显示,截至今年第一季度,途牛尚在亏损当中。但是显然,OTA是一个烧钱的行业,去哪儿亏损上市的情境仍然历历在目,如今其市值也稳居30亿美元线上下,投资者对OTA的高容忍度,是途牛上市的重要信心来源。在这火线跟前,携程不去狙击、反而突击入股,则是上面所说的“搁置争议”的结果。反观互不退让的结果,不妨回忆为了狙击聚美优品上市、乐蜂网不惜将自己贱卖给唯品会的那场恶战。

携程看好在线休闲领域领军者的途牛,本质上还是由于携程对休闲旅游市场前景的憧憬:2013年,整个休闲旅游市场规模近4000亿,其中在线休闲旅游市场规模只有300亿,行业渗透率只有7.7%,成长潜力巨大,艾瑞预测在线休闲旅游市场的年复合增长率在35.6%左右,到2016年,在线交易的行业渗透率将达到13.2%。携程已是纳斯达克的上市公司,美国资本市场有一个特点,即在通常情况下不太赞同成熟的上市公司违背聚焦原则,将战力从专注领域转移到陌生领域,否则会因风险过大而对持有股票丧失信心——这个当然是华尔街的偏见,硅谷的很多互联网公司也一直抨击资本对创新的惧怕和阻碍,但在此处,仅做事实判断,不做价值判断——携程专注的酒店及机票预订也各自有着20%以上的复合增长率,在这里掘起防范阿里未来侵入的护城河就已经是项大工程,在线休闲旅游与自己的商务风格本身也不太搭调,于是认购途牛,其实就等同于认购了“以合作代竞争”的战略,我做我擅长你,你做你钟意的,幕后资本血肉相连,最终“我中有你,你中有我”,大家一起自助餐。在途牛的立场而言,引入携程的资本,也是主动在向投资者自证相对安慰的竞争环境,足以养兵千日。

自此,OTA市场的细分基本完成:

途牛的OTA,是将从旅行社采购来的旅游产品重新组合和包装,自行定价销售,赚取差价,主做服务品质和产品定制,青睐出境游,客单价高至5000元,更需要关注的,是对线下转化到线上的消费需求的把控和衔接。

携程、艺龙的OTA,是把供应商提供的机票、酒店等旅游产品放到网络平台销售,从中赚取佣金,核心业务是机票和酒店的预订,客单价在700-1000元左右,未来的主要竞争对手,会是图谋生活服务电商领域的阿里和腾讯,携程和艺龙的增长点也在于如何更深入的接管用户的行走开销。

同程的OTA,是将视线聚焦于短线周边旅游这项冷门业务,主做景区门票的倾销,客单价在100元上下,拖是坚持以追求平价的快速消费者为目标用户群,可能会与大众点评、美团等切口较大的O2O公司形成竞争关系,争夺促销性市场。

去哪儿的OTA,是以搜索为工具,靠流量和点击赚钱,是百度版图中的标准“中间页”,搜索引擎怎么玩,它就怎么玩。

剩下一些零碎的区域,如驴妈妈做景区直销、蚂蜂窝做攻略点评、淘宝旅行卖商场柜台等,慢慢补全整条产业链,未来的利润,不是从竞争对手那里抢夺,而是来自渗透率提升之后的庞大的人口红利。

将要被OTA统一阵线“合谋”干掉的,是传统旅行社。和大多数死在互联网浪场下的传统行业相仿,传统旅行社赖以谋生的命脉,也是信息不对称。OTA市场在分道扬镳之后,势必会将用户的信息获取方式进行“去中心化”的处理,用户可以在需求的不同阶段,去自主选择最优的服务,而不是跟随旅行社的节拍,忍受里面捆绑的不对等协议以及衍生出的一些并不被用户主动选择的产品和服务。

即便如此,中国的在线旅游,仍然是一个被严重低估的市场。以美国为例,传统旅行社的服务份额仅占出游人数的30%左右,恐龙倒在地上,而分食者甚众。比美国慢一个节拍的中国,其实也没有多少可供拖延的时间,。去年,国内各传统旅行社接待的团队出游数量同比总体下降30%-50%,旅行线路产品的毛利率也持续萎缩,传统旅行社反而要去和携程、艺龙抢夺酒店业务(中国国旅全资子公司拟出资1.02亿元设立合资公司,经营房地产开发、物业管理、酒店管理和会所管理等业务),并将运作资金投到景区建设上(中青旅旗下景区乌镇也在近期敲定了2014年的46个旅游投资项目,计划投资25亿元)。

说回途牛,其可以做到5000元客单价的非主流本事,对OTA由价格到价值的取向改造,有着深远的帮助——总有一天,几百万的房产、几十万的汽车都将能够通过网络完成交易,而四位数到五位数的休闲旅游商品也会如今天上百块钱客的商品一样成为主流,途牛目前的“异数”,也将成为其先入为主的绝对优势。

有人说,在这个资本市场形势还不太好的时机强势上市,要么是势能满了不得不上,要么是先行抢占概念坑位,无论是昨天的猎“豹”,还是今天的途“牛”,都是兼而有之的案例。接下来,我们且不论阿里这个姗姗来迟的庞然大物,触控科技、陌陌都在接下来的队列之中,精彩的故事还有得看。

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星期一, 05月 12th, 2014 未分类 没有评论

移动搜索的老二之争:声色“犬马”

文/阑夕

前网易副总编、现雪球财经创始人方三文曾将自己对于投资、商业和互联网的碎片化思考整理成集,出版了一本名为《老二非死不可》的书,关于书名,则是取自其中最能代表作者核心观念的一篇文章。

众所周知,被誉为“股神”的巴菲特素来远离互联网公司,他的理由有二:第一,不懂(商业模式),第二,不理解(什么是护城河)。方三文说,自己虽是巴菲特的信徒,却在这个问题上与巴菲特看法相左:互联网公司是这个世界上最好的价值投资标地,其商业模式在于由规模效应(轻,扩张增速可以远低于成本增速)、自有用户比例(用户可以重复使用)、转化效率(跨越陈旧的CPM之后可以为广告主衡量实际效果)共同构成的利润率“发动机”,而一旦借助积累进入马太效应之后,在市场份额上的“垄断”(这里的垄断指的是字面意思,而非法律意思)则使扮演行业老大的互联网企业得以坐享集约化的红利。

方三文的结论是:真正的互联网公司一定是垄断的,垄断带来的结果就是老二没有前途,非死不可,而适合投资的对象,则是在“老二非死不可”的行业里的老大。

这个结论,如果是用来论证巴菲特的局限性,其实没错,但是如果将之理解为一则恒定的公式而忽略竞争市场的动态性,则有着被滥用和盲从的风险。比如纽约著名风险投资人Fred Wilson大概就有“老二非死不可”的决断,他在2009年——当年,苹果的市值还落后微软30%以上——他卖出手中所有的苹果股票,彼时,苹果股票价格为91美元一股,而今天,是600美元一股。

事实上,由于充分竞争以及长尾理论的缘故,互联网的老二动辄死掉的例子,并不常见,只是在求生上过于挣扎和苦逼罢了——老二面临的竞争压力,通常都比老大要大许多。

最适合的观察目标,可以放在刚刚又被掀起波澜的移动搜索行业。

在阿里的上市招股书中,有些曾被保密的投资细节被逐一披露——暂且不要去想马云那架价值3900万美元的私人飞机——在对UC的投资当中,阿里总计持有的股份高达66%,这不仅让UC放出多年的烟幕弹骤然失效(俞永福多次对媒体表示,阿里对UC只是战略投资,没有控股成分),而且也暴露了阿里图谋移动搜索行业是在“玩真的”。结合腾讯割让搜搜、引入并扶持搜狗的前例,BAT又在同一片战场上碰头了,介于百度独大的先发优势,腾讯和阿里相继不谋而合的采用了“雇佣军”的战术——前者托孤于犬(搜狗),后者扬鞭策马(神马)——希望在不影响主体架构的情况下,插柳成荫。

一个基础的常识是,无论移动互联网的颠覆和洗牌有多么剧烈,以及无论如何强调移动互联网相对PC互联网并非边界的延伸而是全新的替代,受用户习惯的传承性和巨头腾笼换鸟的资源质量等影响,BAT仍然在移动互联网的浪潮中保住了它们各自擅长的业务地位,在移动搜索行业,百度没有失掉老大的排名——72%的市场份额,应该说百度移动搜索的壁垒搭建,做得还算不错。

在《神马、搅局者和巨头的夹缝》一文中,我说UC欲借已被弱化的移动浏览器为载体强植搜索引擎,是“颇为另类的返祖行为”,其实就是忧虑这种选择背后的偏执导向——因为主营业务是移动浏览器,所以不可能说移动浏览器“不行”,进而产生移动浏览器万能的设想——与PC端的搜索需求聚焦于“信息”不同,移动端的搜索需求落在“场景”上,不仅“信息”愈来愈多的与Web脱节(存放在App孤岛中),而且用户要的方案更密切的与环境融合,“信息”的生产与交换必须由平台解决,微信搞公众账号、手机支付宝做公众服务、手机百度推轻应用,都有一脉相承的逻辑:画地为牢,重构场景。

若从行业切入,握有完整搜索生态及品牌资产的百度,无疑在保持老大的身位上没有太大难度。厮杀的变量,位于被唱衰“非死不可”的老二那里。

以“721”为传统理论切割比例,除了百度当下占领的“7”,移动搜索行业对谁占领“2”依然充满野心和厮杀,由于搜狗和神马皆为“雇佣军”的角色,坐局能力有限,所以复制“三级火箭”模式的打法成为了共同的选择:依靠移动浏览器承担的流量,带动搜索行为。也就是说,移动搜索之争的胜负,实际就系在这一犬一马分别拥有的浏览器的市场份额里。

俞永福认为哪怕是在移动端,浏览器和搜索也是具备着“天然的依赖性”,与之相比搜狗CEO王小川显然更加保守,他对媒体表态,称“神马创新仍然不够,未来只会有一半的搜索发起在浏览器搜索框中,另一半的流量在浏览器之外”,这是搜狗的复杂性所决定的——浏览器的形态包袱过重无法丢掉,“去浏览器化”的流量布局又依赖腾讯并不稳定的资源(微信、大众点评等)供给,摇摆不定。

“多方数据显示,一周内,uc沿用三级火箭模式,通过浏览器带动神马搜索,获得近5%的移动网页搜索份额,超过份额可忽略不计的360无线搜索,位列百度、搜狗后第三名。移动搜索的比pc搜索具有更大的想像空间,欢迎uc加入。”这是王小川在神马上线大约一周后发布在新浪微博的内容,显然,在争当老二的战场上,搜狗是希望贴紧百度、排斥360的。而俞永福则因为神马与百度“闹别扭”的缘故,奉行“敌人的敌人就是朋友”的原则,在微博上与周鸿祎一同此起彼伏,论战百度。以修改默认搜索引擎、增加搜索选项等方式在浏览器上做手脚,的确能够在一夜之间拿下份额,有着“忽如一夜春风来”的畅快感——可以参照360在PC端刚刚推出搜索产品时的剧情——但是同理,在用户毫无感知的情况下作出搜索方案的替换之后,再去争取增量市场,则会遇上寸步难移的艰险,因为渠道已经用尽,在一个零和的竞争环境里,份额增长需要说服用户改变主动搜索行为——依然可以参照360在PC端的搜索产品平缓的增长曲线——这是需要拼真功夫的领域。

搜狗和神马,其实有着跨越时间的孪生关系,二者思路相近、师承同宗、相互蚕食,很难说谁有把握能够坐稳老二的排位。不过随着“BAT”的全部加入,移动搜索行业已经进化出了饱满的第二梯队阵营,考虑到卡位因素,“老二非死不可”的预言在这里仍然很难得到实现。

老二不能轻易死去的另一个原因,在于老大的身边需要这口警钟,以市场机制来确保领先者的服务品质。秦皇南巡之时,仪仗万千,旌旗猎猎,刘项二人见之,一个说“大丈夫当如是也”,一个说“彼可取而代之”,这种敬畏与野心并存的价值观,也只能存在于老二们的身上。

星期四, 05月 8th, 2014 未分类 1条评论