文/阑夕 （百度百家）
先是央行紧急叫停支付宝的二维码支付渠道及限制第三方账户转账额度，接着四大银行围剿支付宝的快捷支付功能并将支付宝打上“违法”标签，在这样一个多事之春，马云在一场论坛上悻悻的表态，称“有时候，打败你的不是技术，可能只是一份文件。”
与此同时，面对同样的政策打压，“AT大战”的另一位主角、腾讯公司的最高领导马化腾却表露出了相当软化的姿态，他用“理性中立客观”的历史规律论来消化委屈：“猫总是追着老鼠，历史一直是这样的，喊停、整改、妥协、再试点、大爆发。”
大佬既然已下令箭，中国这两大互联网巨头的行为模式自然也就分道扬镳，阿里上下“举国”抗争，连微博都贡献出来让员工舌战工行，而腾讯则是低调的开了一场内部会议，连线下的POS业务都计划避开，静心等待政策窗口的打开。
很有意思的是，据我所知，不少阿里的朋友都认为腾讯此举十分“不够仗义”，本该尽释前嫌一起做大互联网金融的蛋糕时，没想到友商却莫名其妙的迈步退让，把支付宝的后背留给了虎视眈眈的传统“恐龙”。
站在腾讯的角度，其实不难理解这种偏向保守的选择。无论是蛰伏多年的财付通，还是近年来愈演愈烈的微信支付(其实内核也是财付通)，其应用场景都在于常规电商以及O2O的交易，支付工具所扮演的角色充其量只不过是资金通道，不需要太强的用户感知，只要社交关系尚未发生位移，腾讯就没有焦虑的理由。在农行的某场发布会上，农行副行长李振江就公开表示过对快捷支付的定位就应该在“小额”二字上，这一刀切下去，对腾讯而言伤到的是皮肉，对阿里而言却是动到了筋骨。
因为阿里已经熬过了要做资金通道的阶段，支付宝正试图攀上名为“电子钱包”的风口浪尖。根据调研公司Gartner的报告显示，到了2017年，全球手机支付交易总量将达到7200亿美元，一旦基于手机的支付方式从“偶尔”趋于“平常”，那么支付工具本身一定会“钱包化”，除了资金储存之外，消费过程中的账单、位置、偏好等数据都将汇集到解决方案的提供方，帮助阿里构建移动生态的需求入口。
在美国，PayPal和Square的并驾齐驱已经引起了苹果、Google、亚马逊等巨头的注意和狙击——PayPal的创始人、目前正在鼓捣特斯拉电动汽车的Elon Musk正在向受雇偶了PayPal的eBay董事会建议将PayPal再次独立出来，目前，投行估算在eBay大约700亿美元的市值中，PayPal的估值可以达到400亿美元，而一旦独立，PayPal则有望冲击千亿美元的市值;而Square由于根基相对薄弱，其上市进程正在遭遇多方的收购阻挠，但是尽管如此，Square仍然没有减慢全球化的速度，其创始人、同时也是Twitter联合创始人之一的Jack Dorsey言之凿凿的称其使命就在于“消灭现金”。
于是不难揣摩，“AT”两位大佬的器量在这项看似对两边都有着不利因素的问题上分歧颇大。腾讯的现金流始终建立在社交网络中的增值业务上，抢占支付上游是锦上添花的价值，如果逆风阻力过大，不做也罢，小额支付对于其用户使用微信或财付通在餐馆买个单、在网店充个话费已经足够。所以面对以央行为首的跨界干涉，马化腾不但不急，而且还说监管行为对互联网公司也是一个“正面的过程”，腾讯能够承受被安排走上“小额支付”这条道路的代价。然而，阿里则极不希望看到一个被银行掐住源头的“电子钱包”，余额宝一边吸储一边消费的设计及其广受欢迎的现状已经在金融层面勾勒出了阿里的某种未来，马云用“虽死犹生”、“死得其所”等激烈的措辞来形容支付宝的身陷囹圄，就是在死守底线了。
以业务形态来说，阿里在中国是与实业瓜葛最深的互联网企业之一，这点不同与腾讯或是百度，正是因此，阿里与“违法”二字的距离也是最近的。除了这次被工行指控“快捷支付一直处于‘违法’状态”之外，就在去年年底，中国国务院总理****在座谈会上很直率的对马云说，“你的那些公司(指众多淘宝店铺)，要按照我们的规定那都不合法，就在你网上一注册就是公司了?”后来****的补充话语，说明了阿里踩着钢丝跳舞的经营本质：“现在你合法了，我们已经规定了，取消门槛了。”通过策动新经济的发展来倒逼政策改革，是马云善于抗争的器量基础，互联网行业动辄惊呼“颠覆”，但是能够被“颠覆”的，其实都是阵痛而非长痛，阿里实际上并未颠覆传统行业——比如线下卖场、线下支付都还活得挺好——它的痛点在于“改造”，用温水煮青蛙的方式来用一套新标准来取代旧标准，就像微博上曾经流传过的一个段子，说大学交学费就应该使用支付宝，成绩出来了再确认支付，挂了科就申请退款，老师跟在学生屁股后面说：“亲给好评呀亲!亲，选这课吧，包过的亲!亲成绩单寄出了!请查收亲!”这就是制定标准的力量，它不见得可以立竿见影的消灭一个行业，但是只要新的标准被普遍接受，所有旧的商业势力若不迎合就都会过得非常难受，“双十一”的时候许多线下卖场管不住商户，就是典型的例证。
在移动支付的产业链上，中国银联早在四年前就试图赢得支付标准之战，只不过中国银联并未将第三方支付视作对手，与其展开战争的是作为运营商的中国移动。当然，用事后的眼光来衡量中国银联与中国移动的较量，是决然缺少所谓的“互联网思维”的，在无论如何都无法抛弃POS机的前提下，中国银联若欲贯彻自己的支付标准，必须争取手机硬件厂商的大规模支持，用户必须先有一个特制的手机，加上POS机的配合，才能够体验移动支付——你能够想象乘客只有更换手机、出租车司机只有装备POS机才能完成在移动场景下完成电子交易的情形么?
然则，如果联想马化腾在去年年底称“腾讯是传统行业的合作者，而阿里是传统行业的摧毁者”这句论断，并以水火之异来简单评估“二马”的器量，其实也过于偷懒了。把时间回拨到2011年，微信被运营商警告不允许匹配手机通讯录，否则就要被惩罚，马化腾最初妥协了，后来发现米聊、TalkBox等竞争对手都开始隐隐发力，马化腾硬气的拍板说宁可被惩罚也要加入通讯录，拒绝按照运营商提供的规则与其“合作”，也绝口不谈干涉的“正面”意义，这就是“屁股决定脑袋、立场决定态度”的表现了。
所以当我们在谈及大佬的器量时，万勿忘记他们的立足之地始终建立于“在商言商”的原则上，最大化的利益，决定了最大化的倾向，他们有时在扮演英武的赫拉克勒斯，有时又在扮演温和的赫斯提亚，但是实际上，他们都是善变的赫尔墨斯。
不过，放任支付宝在前线与四大银行抗争，蛰伏在后方的腾讯的确心思机智——如果支付宝赢了，腾讯旗下的支付工具们可以共享胜利果实，如果支付宝输了，那么腾讯仍是乖宝宝，在这个角度，马化腾的算盘倒是颇为腹黑。
当然，大部分用户是不希望支付宝输掉这一役的——想想看，开通快捷支付，必须要去银行柜台签约，这是多么古老而又愚蠢的解决方案，如果银行赢了，输掉的绝对不仅仅是支付宝。
文/阑夕
将不擅长的资产打包出 售，以放弃某个行业市场的代价，换取己方阵营中盟友规模的扩容，这是素以“山寨”著称的腾讯为了加固壁垒所表现出的新风格。
其中，腾讯自创立以来始终无法摆脱的一条魔咒，影响了腾讯从坚持到求变的改弦易辙。
这条魔咒就是：但凡涉及到“2B”这端的产品或服务，腾讯都做不好(当然，从反面来看，但凡涉及到“2C”这端的产品或服务，腾讯也基本上少有失手之作)。
将搜搜抛给搜狗，表层原因是搜搜几年亏损扶摇直上(有说法是20亿人民币以上)，里层原因则是搜搜变现能力极不理想，完全对不起腾讯为之配置的优质的人力和服务器资源，换而言之，腾讯在为搜搜导流上可谓不遗余力，但是搜搜的广告就是卖不出去，没有企业愿意为搜搜掏钱。
投资大众点评，背后折射出的是QQ美食、微生活等系列生活领域布局产品的疲软，基于庞大的用户体系，腾讯不缺为此买账的活跃用户，但是一旦遇到需要扫楼去做商家工作时，通常都会收获“叫好不叫座”的结果，商家听到“10亿QQ用户资源”时都挺High的，然而High完之后，首先考虑的投放对象仍然是大众点评和美团等精尖媒介。
认京东为婿、打包电商资产作为嫁妆，更是战略屈就财务的艰难选择。以易迅和QQ网购为例，其实经过ECC近两年来的品牌塑造，用户交易量已经颇具规模，但是当腾讯转身向供应商争取议价空间和沉淀资金时，往往难以尽如人意，本来早就制定了“从南到北、从东到西”的合围京东计划，却还在烧钱时就提前烧光了刘炽平的耐性，“打京东”一夜之间变成了“嫁京东”。
若以“基因论”来判断缠身腾讯的“魔咒”，简而言之，即腾讯以服务用户的产品为基石且壮大至今，创造了在全球范畴之内亦算一流的在线虚拟生态，当黏附的用户愈来愈多、愈来愈牢时，腾讯就能极致的利用用户的在线时长，提供溢出的增值项目，最后以利润最高的游戏来回收“2C”这端的现金。
也就是说，在服务用户的过程中，“价值”是一个感性的、不可量化的知觉，用户向腾讯付费，获得的QQ会员、游戏道具等，都是建立在个人知觉上的满足，这种“价值”的标准和尺度不仅因人而异，且不可脱离腾讯的体系而存在。
相比之下，百度和阿里虽然也连接了大量的用户，但是以商业模式而言，它们的基因从最初就指向“平台化”的结构。成功的平台通常具备两种特征，一为通过难以取代的功能来满足用户需求，一为提炼用户的价值转手卖给企业。百度和阿里在衔接“2B”的时候，无论是搜索广告，还是线上商贸，其“价值”都是理性的、可精确测量的算式，企业为百度和阿里付费，目的是获得回报，而这个回报最终以货币的形式形成效益，即为可脱离互联网体系进行流通的“价值”。
生于中国的腾讯模式其实相当独特，早在2012年的一次财报解读上，刘炽平就对比过中国的社交网络与美国的社交网络之间所存在的巨大差异：“以Facebook为例，该网站90%的营收来自于广告(企业付费)。而现在，我们90%的营收来自于用户的付费。”
在微信出现之前，其实腾讯是没有“平台化”的，腾讯搭的是专卖店而非商业街，货架上都是它自己的内容，靠的是运营来取悦用户。但是当专卖店开始引入第三方卖家，信任链的建立就成为了难题，当年拍拍立项时内部和外界都很看好，公众一致认为，只要QQ的用户数据接进来，没有人会不远万里的再跑到淘宝上去购物。最后的结果是，用户被弹窗弹得一批又一批的来，留存率低不说，也没有表现出对拍拍商户的信任，购买转化率更低，而在拍拍开店的商户观察过一段时间的后台数据也很快明白，用户在腾讯的付费预期大多集中于虚拟商品的交易，实物交易是突兀而另类的体验。
其实，易迅内部不少中高层都认为腾讯在这个时候放弃电商是很可惜的，易迅刚刚还在上海投产了23万平方米的仓储物流中心，只要再熬上两三年，接近京东的市场份额绝非异想天开。而且，易迅和搜搜不一样，后者所处的市场倾向于零和游戏，在百度投放广告的企业，很难继续腾出预算空间拨到更靠后的二线搜索引擎，电子商务的后端是正在由线下向线上迁移的实体经济，再小的份额投影到对应的流水上，数字都是很可观的。
不过腾讯显然希望以退为进，当被不按常规出牌的阿里从各条业务线狙击自己时，腾讯深知，建立在千亿美元级别之上的资产越轻，越有转圜的敏感和灵性。相比之下，阿里的战略正好相反，全国性买地储备、做物流骨干、申请虚拟运营商等，都是用重资产来提升抗风险能力。
面对风险，腾讯是向外分摊，阿里是筑城硬抗。
在联姻京东之前，腾讯电商的三条业务线分别是：由主打自营的易迅和主打开放平台的QQ网购共同构成的“实物电商线”、由微购物以及微电商构成的“O2O线”，以及“虚拟电商线”(Q币商城)。现在，第一条“实物电商线”划给了京东，让专业的伙伴来干专业的活，第二条“O2O线”挪给了微信，让连接线上和线下的入口来发挥支付威力，第三条“虚拟电商线”保持不变，让业务寿命尽可能的往后延长。
这种调整，站在自保角度，不失为上策，但是站在竞争的角度，却委实是下策。
扶持京东，腾讯自然是打着一张骑驴看唱本的算盘，如果京东未来走得顺利，当真到了能够威胁阿里的地位，腾讯可以加持股份甚至全资收购，直接最为稳妥的买到电商门票，如果京东出了岔子，腾讯也只会在15%的股份基础上认亏，尚且安全。
而这种心态，也是阿里希望看到的——这是与投入产出比有关的逻辑，如果腾讯集团没有自己做好一项业务的信心，那么想要让它比养亲儿子更加投入的去养干儿子，从人性的角度来讲是不可能的。
阿里曾经面对的是腾讯与京东的分道包抄，尽管二者之间没有加法，但是带给阿里的压力却是实打实的两份，当腾讯将电商的核心业务交给京东来做，无论如何强调资源整合——难道易迅不给京东就拿不到微信的入口——阿里的对手体积都是呈缩小势态：一个京东和小半个腾讯。
如果不信，我们来看看搜狗现在的情况。在与腾讯结盟后，搜狗拿到了搜搜的全部资产，包括团队、业务、代理商、7500台服务器以及2万多家广告客户，腾讯也将腾讯网、导航以及手机浏览器的默认搜索全都转为搜狗，“一加一大于二”的目标看似势在必得。不过，我们再来看看搜狗的市场份额变动情况：结盟之前，以2013年9月为例，搜狗的市场份额是10.54%，搜搜是3.99%，两者加起来为14.53%，到了2014年2月，搜搜的市场份额几乎消失，而“一加一”之后的搜狗，则是13.31%的市场份额，反而不及整合之前的搜狗与搜搜的份额之和。(以上数据，均来自cnzz的统计)
相比留下易迅，对待并入易迅后的京东，腾讯所能倾斜的资源扶持只会少不会多，毕竟资本合作的意义远胜于双方在战略上的共同利益，腾讯未来只会专注于线上的服务适配——当然，微信在O2O领域的优势还是显而易见——如何吸收易迅并取长补短，全都堆到了京东的计划表上，易迅与京东，无论是在“2B”(企业和商品)这端还是“2C”这端(流量与用户)都属高度重合，“一加一”之后的答案恐怕会更不乐观。
和很多人分析的一样，京东接易迅这个包袱，十有八九是为上市讲更好的故事，而在互联网行业则流传着这么一句告诫：“如果你开始看华尔街的脸色行事，那么你距离平庸和失败就会越来越近。”
一向自诩师从贝佐斯的刘强东——这个一手缔造亚马逊帝国的男人在1997年就强硬的对股东声明“在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间，我们会毫不犹豫的选择后者”——可能真的是被前几轮融资的VC逼急了，不惜饮鸩止渴来抬升估值，向VC回报他们索要的高位退出。
所以我说阿里是乐见其成的，在马云看来，来往的发展也很缓慢，但是阿里从未想过放弃，因为即使成功希望渺茫，阿里也要为在腾讯的腹地扎上钉子押大赌注，这种“游骑兵战术”会消耗掉腾讯的一部分扩张力量。而腾讯放弃电商，则使阿里在主战场的防御兵力极大的降低了压力，甚至连京东，都不得不设法重新梳理财务，腾讯电商过渡而来的资产在财务表现上都以负数居多，去年才刚刚盈利，这下又悬了。
【作者 阑夕 微信公众帐号：techread】
文/阑夕(新浪微博：@阑夕)
2007年，微软耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive，这是微软史上除了2011年85亿美元收购Skype、2013年72亿美元收购诺基亚之外最大的一宗交易，同时也是最为失败的。
2012年，微软宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其在线服务部门，从某种意义上，这个算式的成立可以如此理解：微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive，希望能够为微软带来在线广告的增长，然而，aQuantive给微软带来的增量，仅值1亿美元，其余62亿美元都打了水漂。
这个代价的长远性，还不仅体现在财务数据上。因为在整合aQuantive之后的广告业务规模远低于微软的预期，微软在2009年将Razorfish(作为收购的一部分，Razorfish主要服务于广告主，进行aQuantive平台中的广告内容设计)卖给了法国广告集团阳狮，2013年又将Atlas(同样是aQuantive收购案中的一部分，是管理aQuantive平台上的广告管理工具)出 售给了竞争对手Facebook，又因“回报过低”而对整个广告部门进行了裁员，基本宣告了退出在线广告市场的信号。
在PC互联网时代，用户与内容的交互由软件(Soft)向网页(Web)的过渡最终造就了流量经济，尽管微软在操作系统(Windows)和本地软件(Office)上“理论拥有”全球规模最大的用户集群，但是，其中的“控制权”却没有多少把持在微软手中，微软既无法阻拦Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态，又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位“世袭”自家产品。
更重要的是，微软的企业文化，并不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法，微软和上世纪的IBM很相似，在郭士纳加入IBM、将其改变为一只“会跳舞的大象”之前，IBM同样正在丧失市场领先地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战，以及试图以并购来寻找新的机会。
然而，微软的管理风格却有着媲美传统企业的“官僚化”，深受比尔•盖茨信赖的前任CEO史蒂夫•鲍尔默十分热衷于插手公司的各个方面，干涉不同的业务部门，导致不少高管认为权力被削弱，而微软所奉行的“达尔文式管理”又让部门与部门之间存在对立因素，内斗频频，故而难以实施统一的战略。也正是因为这种症结，微软的收购历史总是显得惨不忍睹，本来期待“1+1>2”的效应，往往流产于吸收过程中的磨合损耗和决策多变。
相比之下，Google简直就是典范，Adsense、DoublbeClick、Android、Admob……这些如今或已成为Google账本上的现金牛或已帮助Google达成战略级目标的产品，无一不是Google从外部收购而来的资产。微软前高管Joachim Kempin在去年以其20年供职经历出版过一本评论微软的书《决心和意志》，同样建议微软向Google学习，至少要从业务结构上进行拆分，独立面对市场而非CEO，分摊试错风险。
微软在思维上的新旧交替
要说微软一点儿也没有意识到自身的问题，也不尽然。
以旧思维而言，微软倾向于软件业务从产业链层面通吃、硬件业务与上下游合作。在软件业务上，从办公到邮箱、从通讯到搜索、从网盘到博客，微软几乎每一样都做过，不过除了办公领域之外，有起色的数量寥寥，而在硬件业务上，微软一度主张与英特尔、惠普、戴尔等厂商结盟，用Windows支持硬件销售，再因硬件销售从Windows上获利。
在互联网的蛮荒期，微软扬长避短的旧思维十分明智，也使微软成功踏上了浪潮之巅。但是随着互联网的工具属性渐弱、逐渐融为人类社会生活的组成部分，软件及在线业务市场基于长尾理论而无限细分，微软不仅罩不住产业链上的每个环节，而且也只能坐看新兴巨头的蚕食和崛起，而在硬件市场上，个人电脑的销售增长放缓乃至萎缩，由于Windows向来只讲究于设备的适配而忽略用户体验，使其在更新版本(变相增收)时始终进展崎岖，无法排除“被颠覆”的可能性。
两件事情，动摇了微软的旧思维：收购雅虎的失败，和Xbox360的意外成功。
2008年，微软单方面提议446亿美元加股票收购雅虎，这宗差点成为史上最大规模的交易案在持续近半年后宣告失败，原因很多，亦很复杂，但是在没能吃下雅虎之后，微软却意外的促使了雅虎与Google的合作告吹，以及雅虎主动奉上了十年的广告合同，还把接近美国市场20%的搜索份额送给了微软的搜索引擎Bing。在软件及在线业务上放弃通吃策略、转而寻求有着利益重叠区域的合作伙伴，是微软从雅虎身上接收到的经验，而这项经验，让微软的全球合作伙伴大会上，开始增多了来自软件及在线业务市场的公司。
Xbox360则让微软发现优秀的硬件能够自造生态，为此微软不惜得罪诸多硬件厂商力推Surface系列平板电脑、收购诺基亚以完善智能手机终端的布局，时隔多年，苹果带来的启发终于又引领了微软的脚步。
也就是说，微软的新思维，实际上是将软件和硬件的策略做出了调换：在软件及在线业务上，能合作的就尽量不去收购，既为了规避收购团队时所承担的消化风险，也是试图创造联盟抗衡Google等羽翼丰满的竞争对手，而在硬件业务上，能自己来做或是收购成熟项目的，就尽量放弃合作，尝试推出明星级硬件凿出连接产业下游的护城河。
尤其是在移动互联网领域，微软正在使用新思维来打这场“翻身战”。
根据IDC的数据，Windows Phone的市场份额在2013年达到了3.3%，而搭载Windows Phone的设备出货量同比增长90%，在黑莓不可挽回的衰落之后，微软填补了市场真空，并开始与iOS、Android形成三足鼎立之势。
而中国，则是微软翻身必须拿下的地缘市场。
微软的移动广告战略“借船出海”
移动研究机构Mediacells预测，在2014年，中国和印度两国的智能手机合并销量将达到5亿部，比排名第三到第十一的9个国家的智能手机销量总和还要多，而在中国，将有数以亿计的消费者首次购买智能手机，他们在智能手机上还未具备用户体验的惯性，若以这些用户为增量，微软的未来业绩定然光彩夺目。
昨天，微软宣布了其移动广告在中国地区的合作伙伴，被选中的合作对象是多盟，微软称：“随着更多传统行业将广告预算压倒性的投入在移动互联网营销中，数字营销领域将进入到一个新的转折点”。而与多盟合作，则是为了“将应用内广告营销的效果发挥到最大化”。
随着移动设备接管并支配了用户的时间，移动广告是亟待发掘的又一座金矿，这点毋庸置疑。相比Google的Admob、苹果的iAd等自有广告平台，微软在推广Windows Phone时过多的注重于和硬件厂商接触(以及驱动诺基亚生产新型手机)，软件生态仍处蛮荒阶段，虽然从应用程序总量上来说，Windows Phone Store里已经有了超过20万款App——约为App Store和Google Paly的1/6——开发者从Windows Phone中所能够获得的回报率，还是不及iOS和Android，即使微软多次举办开发者大赛、许以丰厚的奖金来刺激开发者为Windows Phone开发App，但是在开发者的排位当中，iOS和Android是必须进入的，而Windows Phone则只是在有余力时进入，而且在版本更新上，Windows Phone上的App通常也都迟于iOS和Android。
站在开发者的角度，他们自然不希望在付出大量劳动之后，还要额外的为Windows Phone操心如何售卖广告。显然，通过多盟来曲线获取广告客户资源，并向Windows Phone的开发者提供“水电煤”式的服务，正是微软从与雅虎合作的项目中所学到的新思维。
为什么是多盟
多盟曾是手游《水果忍者》在中国的独家合作广告平台，帮助本来在中国市场没有预期拿到太多回报的《水果忍者》开发商Halfbrick Studio获得了不俗的收益，而Halfbrick Studios又为微软的Xbox Live Arcade开发过游戏产品，微软选择多盟，也有延续成功经验方面的相关考虑。
在微软和多盟的联姻发布会上，后者披露了一组数据：覆盖超过6亿用户，DAU日覆盖4千万，月度活跃广告主超过370家，而且不乏奔驰、宝马、伊利、蒙牛等一线品牌客户，其中多家合作均已超过千万级别，而多盟平台对开发者的分成，在2013年达到了1.5亿人民币。在中国，这个级别的数字基本上位居独立移动广告平台之冠，微软亦是冀望直接采用成熟平台来催熟开发者的收入来源，将多盟的广告系统接入Windows Phone的协议中，开发者在开发应用时一旦开启并选择广告形式，只要有用户在Windows Phone的设备上使用App，开发者就有机会坐享真金白银的进账。
在拉拢开发者上，微软与多盟也将姿态放得极低，前者是因为毕竟属于追赶阵营，所以着重强调本地化服务的特色，“中国的开发者如果想做iOS的应用，你基本上很难找到苹果公司的人，如果做Android的应用是可以找到谷歌公司的人，但是你要买机票去美国，但是大家如果做windows的应用，在望京就有微软的办公楼和专门对接开发者的服务团队”;而多盟则是借独家合作的机会，强化自己成为中国首家在三大移动系统中实现全部覆盖的广告平台的地位，如果开发者将一款App分别在iOS、Android和Windows Phone中上架，可以同时使用多盟的平台来管理广告，将三大平台的广告收入观测并汇聚到同一个数据后台，实时调整以使收益最大化，这对多盟而言是在合作之后最为利好的优势。
广告承载了微软的移动未来
一个基本的事实是，虽然用户可能大多数都讨厌广告，但是广告为生产者所带来的利益回报，一直是互联网经济的命脉之一。
有传言称，为了追赶Android，微软可能会将Windows Phone的授权费给免费化——在此之前，微软一直都在重金补贴愿意生产Windows Phone手机的OEM厂商——而微软所擅长的另一端，即办公软件的销售，似乎也很难复制到移动互联网。剩下的——如果将全部的赌注都押到诺基亚身上，且不谈风险，就微软本身，似乎也无意落回地上当硬件厂商。
Google和Facebook等后起之秀已经证明，只要发挥互联网的“连接”属性，让以广告为主的营销内容顺利找到目标受众，公司就能专注于改善产品，同时交出足以令华尔街满意的财报。微软在移动端的增长，目前看来，也只有建立在自强成为广告巨头这一理想上。
而中国与多盟，是实现微软理想的至关重要的一步。
文/阑夕
新浪的同学昨天情绪普遍不高，因为很多科技媒体在报道唯品会股价暴涨时，都采用了“市值可抵俩新浪”这一体量描述，让新浪大有“躺着也中枪”的感受。
即使是搁在投机市场，唯品会也是一支神奇的股票，在不到两年的时间内，唯品会的股价涨了35倍，市值逼近百亿美元俱乐部，仅次于“BAT”三巨头和360，久在主流视野以外，终获逐鹿中原之势。
与传统的电商概念相比，唯品会除了在增长趋势上搭乘了同样的高速列车，其实唯品会相当独特：
1、专注于闪购模式，在以女性为主的垂直市场发力耕耘，不主动与阿里、京东正面交锋;
2、醉心运营热销单品(俗称“爆款”)，以商品带流量，曾有做空机构Greenwich Research Group出具报告，认为唯品会在中国没有与其股价地位相匹配的品牌知名度;
3、盈利，对，这点很重要，当烧钱仍为中国境内电商的主流竞争手段时，唯品会已经连续5个季度持续盈利;
4、主抓回头客，以流量而言，唯品会并不占优势，但是唯品会的重复(2次及以上)消费用户可以占到活跃用户总量的五成以上，这让唯品会在购买流量之外还能运营会员，“按需供货”;
5、轻奢定位，唯品会曾经试图以奢侈品电商切入市场，后来为了扩大用户规模，开始将商品定位于一线城市的中端、二三线城市的高端，用品牌折扣来滚动销售，在性价比上做文章。
这五大特点，使唯品会有别于传统电商蜂拥的独木桥，甚至有些“反互联网思维”的意味，在致力于搭建平台的从业者看来，唯品会的商业模式注定无法“标准化”，过于依赖人力，做起来很累，而且翻船风险难以可控。
不能说唯品会没有意识到自己剑走偏锋的代价——事实上，投资乐蜂网就是唯品会增加盛放鸡蛋的篮子的做法——对唯品会以及整个垂直电商玩家而言，阿里和京东的路线永远都是“正确的废话”，在商业街早已人满为患的时候，宜家依旧能够拔地而起，这种基于普适性需求之上的精细化欲望，才是垂直电商摸索得到的夹缝，也只有这些容积可能远远不及高岸深谷的夹缝，得以培育独立而微小的生态，安全躲过沧海桑田的巨变。
那些因为贪图更高容积而走出夹缝的垂直电商，除了京东动用资本豪赌物流刀削斧凿出一条血淋淋的生路，几乎没有第二家成功的，当当网、麦考林姑且可算差强人意，乐淘、凡客、PPG、维棉、品聚等无不沦为过客，死在为利润率疲于奔命的途中。
因为创始人皆为温商的缘故，唯品会在决定品类扩张之前，都会衡量自己是否已将既有领域吃透，如果还有利润潜力，就暂停扩张计划继续耕作发展，将客单价拉升到一个极致的水位。这份谨慎，是背负融资压力的其他垂直电商所不具备的。
对于大多数自营模式的垂直电商而言，如何让清理库存的本事成为自己解决货源问题的议价能力、又不让库存给自己带来资金链上的沉重压力，是至关重要的技巧。凡客诚品在势头最猛的时候，仓库里连拖把都出现并挤压，陈年最后花了极高成本来重新洗掉SKU，负面效应仍然挥之不去。与之相反，唯品会的特点恰恰在于，闪购是更新频率极高、且具爆破性的销售流程，品牌商将货放到唯品会的仓库之后，以半个月左右的时长为限，卖掉多少就发出去多少，剩下的再退回品牌商，空出来的库存又可以承接下一批货源。这就是拥有国际贸易背景的创始团队的优势，他们先是拿货的买手，然后才是卖货的商人，判断失败的都被市场淘汰掉了，活下来的都精锐。
这种从商贸战争中磨砺出来的“小生意思维”，是如今被鼓吹得高、大、上的“互联网思维”所无法比拟的，与社交网络等纯净的线上领域不同，电子商务从一开始就被赋予了融合而非颠覆传统行业的使命，马云为什么将接班人的位置让给了陆兆禧，因为后者是那些热门人选中唯一一个为阿里巴巴干过线下销售的人(2000年到2004年，陆兆禧任阿里巴巴华南大区的销售最高负责人)。
一个很简单的差异是，同样以为品牌清理库存为目标，很多与唯品会的业务结构极为相似的零售折扣网站在烧掉投资后纷纷关门，去年夏天更是一度掀起过的“复制唯品会”行动——当当网上线服装尾货特卖频道“尾品汇”、凡客诚品推出“李宁限时特卖”活动、1号商城推出“名品特卖”等——一年过去，不是偃旗息鼓，就是退居二线。这些坚定相信互联网可以改变一切的创业者或CEO，都认为只要将奥特莱斯在线下的那一套搬到线上就万事大吉，倒倒流量，推推折扣，做做活动，“人傻钱多速来”的收效就唾手可得，直到擂鼓敲烂，用户应声寥寥，供应商也态度冷淡，才一边慌了手脚，一边纳闷问题出在哪儿。
前面讲了，唯品会的买手团队，当属国内首屈一指，这是唯品会能够持续运营用户的核心人力资源。而在与品牌商保持良性合作关系的选项上，唯品会提供的是“优雅”二字。唯品会的创始人之一沈亚讲过他对奥特莱斯的看法：“商品放在花车上面写着99元一件或者全价三折，无论对于购买者还是品牌商，都觉得很丢脸”，品牌商固然有着清理库存的强烈需求，但是让它牺牲品牌形象来把尾货卖出去，体验是非常难受的。“互联网思维”讲究2C这端用户体验，却很少追求2B这端的客户体验，但是“小生意思维”的唯品会懂得品牌商的痛点，于是唯品会借助互联网的优势——即使上万人一起抢一件折扣商品，但是用户与用户之间并不会真的感受到人潮拥挤——所以唯品会将网页的视觉设计作为重中之重的工作，“以做正价的态度来做过季商品”，整个过程——无论实际上是在狼狈抢购的消费者亦或实际上是在吆喝甩卖的品牌商，都以一种优雅的表现完成了购买和销售。
红杉资本是唯品会的主要VC，也是幕后的高调支持者，其在唯品会的一名董事是如此描述他们为何始终看好唯品会：“如果一家特卖网站能够大量处理品牌商的尾货，那么他很难再去找第二家合作。因为完全没有必要这样做，除了货品量上不去，还会让品牌在消费者心中留下‘到处甩卖’的印象，这样的转移是负效应。很大程度上讲，唯品会是一种赢家通吃的生意，这种模式留给第二家的空间很小。”
正是这种“精准”的买货，加上“优雅”的卖货，让唯品会在中国互联网内帮助品牌清理库存的能力，如今已是仅次于天猫。同时，这也是困扰中国垂直电商的根本性难题，互联网人善于配置资源、部署设施、经营流量、拓展合作，却往往遗忘自己最为本质上的商人角色，“卖什么”和“怎样卖”才是承接供需两端的命脉，在这二者上没有高明的考虑和设计，空有“互联网思维”的外壳，是毫无意义的。
毕竟，垂直电商大多只能自营，做不来开放平台，万事都需要自己操心，造梦时或许腾云驾雾，然而一旦落到脚踏实地之时，一切就都丰俭由人了。
回到整个行业，唯品会的一枝独秀，在悲观者看来是反衬了其他垂直电商的失败，但是在乐观者眼中，这代表着垂直电商能够踏出通路，阿里、京东等“大而全”的平台永远都存在照料不到的夹缝，只要摸准“小而美”的细分市场，“垂直”就意味着另一种意义上的“垄断”。
曾有媒体预测中国互联网将迎来第二次革命——在第一次革命中，“鼠标+水泥”的组合让信息高速公路得以通常发达，为大多数用户建立了可以识别的网络ID并形成多个圈层的生态系统——到了第二次革命中，“水泥+鼠标”将以角色换位的方式来点燃变革的火焰，以“水泥”为主导、“鼠标”为配合，传统企业的电子化将带来新一轮炫人眼目的商业价值，垂直电商的广袤空间亦在此间。
易车网正在尝试网上卖车、RoseOnly开始推出除了鲜花意外的更多情人礼品、门户相继为房产电商投入重金以图未来、雷军重新领投一亿美元再造凡客诚品……除了唯品会，垂直电商故事仍然有着远无穷尽的可能，夹缝中的机会留给所有雄心勃勃而又准备充分的人。
文/阑夕
本文标题绝非你第一眼看到之后所想的那样。
微博上有人说，腾讯和阿里掀起的打车大战，是在用血本在向用户诠释两党制的优越，吓得《人民日报》赶紧出来说风凉话，发布微博质疑“烧钱血拼，究竟能玩多久”。
不过，能玩多久，显然不是《人民日报》说了算数，打车补贴日渐水涨船高，用一枚一枚的硬币加码，眼见全民免费打车的共产主义时代就要提前到来，腾讯和阿里都有些憋不住了，于是，如你所见，前者开始放大招了：新用户首次使用微信支付嘀嘀打车，即可以在腾讯手游产品“全民飞机大战”里领取总计售价超过100元人民币的飞机及装备道具。
可以想象得到这一跨界营销的产生过程——当嘀嘀打车和快的打车分别傍上腾讯和阿里的大腿(这两家恰恰都不是差钱的主)，“烧钱”就不再是杀手级的竞争手段了，要送就得送对手没有的东西。于是，腾讯在嘀嘀打车的现金福利基础上，诞生了“打飞机”的念头，诱人的游戏礼包福利让“嘀嘀”瞬间获得游戏大军的万千宠爱，而阿里此时却只能被动地跟进一个“退货卡”的“福利”。
与嘀嘀打车对接，在腾讯内部是由腾讯互娱(IEG)在不到一个月内主导并完成的，之所以选择“全民飞机大战”作为福利主体，也是因为“全民飞机大战”自上架以来就保持了相当高昂的下载量和活跃度，基本上没有跌出过App Store的TOP 5，而游戏中的竞技成分也让用户在获得付费道具提升成绩上有着相对更高的欲求，正好游戏领域又是阿里的短板，腾讯互娱和嘀嘀打车一拍即合，升级了这场打车补贴的战斗。
腾讯十分擅长利用这种强势资源扶持弱势项目的做法，在PC互联网时代，只要争取到腾讯QQ面板图标的项目，都能够轻易坐等为了点亮图标蜂拥而来的大量用户。到了移动互联网时代，环境变了，玩法照旧，先集全部资源力推微信，待到微信长成平台，再来充当渠道反哺手游，现在手游火了，又可以让出付费道具，由腾讯调配补贴给其他项目。这也是为什么创业团队恐惧腾讯的原因——当你在孤军奋战的时候，人家早已是集团军的作战体系，虽然腾讯一个项目组在兵马上并不见得比创业团队要多，但是粮草供应的保障却是腾讯最大的优势。
腾讯互娱的执行力很强，这一点在腾讯内部也受到了公认，其将“全民飞机大战”纳入打车大战的硝烟中，并非完全是在承担腾讯向“干儿子”输血的责任，腾讯互娱也有自己的小算盘——在用户群体特征的测算上，腾讯互娱发现嘀嘀打车与腾讯游戏的用户契合度相当高，频繁使用嘀嘀打车的用户，既有着一定的消费能力，又意味着拥有较高的碎片化时间，所以让腾讯移动游戏的产品出现到嘀嘀打车的促销活动中，也有助于为“全民飞机大战”拉拢更多的潜在用户。
也就是说，打车和打飞机的这场联姻，一方面刺激了那些“全民飞机大战”的游戏用户产生了对嘀嘀打车的使用忠诚度，另一方面又让“全民飞机大战”有机会接触到那些原本对这款手游不太感冒的用户，不论转化率多少，对腾讯互娱而言都是乐见其成的增量。
与之相仿的案例，还有在2011年的时候，暴雪曾在美国发起一项营销活动，用户只要在其官方网站申请《魔兽世界》的年卡，就可以在《暗黑破坏神III》发售时免费获得游戏商品。美国很多网民笑成暴雪此举的精巧之处——买了《魔兽世界》的年卡，用户显然会继续留在《魔兽世界》，而免费获赠了《暗黑破坏神III》，用户也不太可能让游戏光盘放在家里搁灰，暴雪将两项产品捆绑在一起，让用户“选一获二”，实在高明。
腾讯对于嘀嘀打车的扶持选项，其实还有相当丰富的储备，除了腾讯互娱手上掌控的庞大游戏资源，腾讯旗下还有OMG可以拿出视频会员、SNG可以拿出基于QQ的增值商品、ECC可以拿出电商平台资源等，只要打车大战还未出现任何一方认输，用户在被争抢过程中所获得的福利就会越来越丰富。
和O2O、地图相同，打车如今也是一个连接线上和线下的领域，巨头的不惜血本，仍然是在为未来的场景整合做铺垫。有人用腾讯在PC+移动双端的布局来举证一个具体的“恐怖”场景：白天聊QQ，晚上玩微信，上下班用嘀嘀，坐在出租车上时拿手机打飞机，外出吃饭时用大众点评挑选餐馆……腾讯系的产品几乎能够7X24小时的贯穿普通用户的整个生活流程，这就是腾讯市值能够稳稳保持在千亿美元以上的核心原因。
有趣的是除了背后的腾讯和阿里角力于明争暗斗之外，身处前端的嘀嘀打车和快的打车也正在微博和微信上相互打着嘴仗，快的打车针对嘀嘀打车的“随机补贴”与“送飞机”提出“不拼运气不搞飞机”的宣传口号，而嘀嘀打车也针对对手“永远比同行多补贴1块钱”的策略用暴走漫画来作反击，说“有一个小弟弟总是喜欢和大哥哥比身高，但是怎么比都比不过……”