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阑夕的互联网手册

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归档 - 07月, 2013

六大巨头收购策略PK:雅虎的人才收购是假象

文/阑夕

雅虎那名爱购物的CEO玛丽莎•梅耶尔上任一年以来已经主导了近二十宗大大小小的收购案,她称之为“人才收购”(Acqui-Hire)战略,意指雅虎掏钱买的是人,而非技术或产品。

这是一个说服性略差的注释,因为雅虎正在经历又一轮高管离职的高潮,其中包括雅虎的首席设计师Tim Parsey。这与雅虎的业绩无关——事实上,今天的雅虎无论是员工士气还是资本股价都处在罕见的波峰,高管走人要么是董事趁机卖了股票,要么是部分管理层终于熬到了期权到手日谋求提前图秀,但是梅耶尔并未流露出明显的挽留姿态。这意味着雅虎在人才领域的重视程度委实有限,其最大一笔收购对象Tumblr的创意总监Jacob Bijani也在整个团队并入雅虎两周不到的时候表示离开。

雅虎应当仍然是属于技术收购的策略,梅耶尔多次讲到雅虎要从媒体企业转型为技术企业,而转型需要付出代价,这个代价和雅虎根深蒂固的性质是呈正比的——你在媒体领域走得有多远,就要花多大的力气改变方向、收复失地。

从2012年到2013年的雅虎收购历史不难发现,除了Tumblr之外,雅虎中意的项目无非两类,一为垂直型的移动应用,一为社会化的工具应用,这是曲线救国的方法——作为老牌门户网站,雅虎在技术嗅觉上已经迟于硅谷太多频率,尤其是当对手由Google一家变成了包括Facebook、Twitter在内的群雄逐鹿之后,雅虎需要一些位于一线的技术产品来重塑基因,如果做一个熟悉的类比,我们可以拿国内的微信为例,腾讯并未贸然的实施整体转型,那样风险太高,而是通过部署多没探路的棋子来确定最适合自身的方向,微信最终脱颖而出,同时也互动的改造了腾讯的原生基因。这种“投石问路”,是在成本及风险都高度可控的情况下,做出的最安全的创新。

技术收购其实本质上是对知识产权的采买,人才是执行介质,但并非雅虎的最终目标。包括Hulu也是一样,虽然传言雅虎已经退出Hulu的竞购队伍,但是雅虎对于Hulu的兴趣,着陆点也是在技术渊源深厚的流媒体业务上,不是内容,更不是人才,

在硅谷,真正奉行人才收购策略的,其实是Google。从2011年起至今,Google完成了约35起收购,主要围绕着内容投资、电子商务、社交网络、广告营销和移动应用,绝大多数收购都是团队整合,产品倒没有全部都延续下来。

2005年,Google用5000万美元收购了Android,随着Android一起被打包送到Google的还有其创造者Andy Rubin,后者用7年的时间,帮助Google将Android打造成为了全球市场占有率最高的移动操作系统。在2013年接任Andy Rubin主管Android业务的前Chrome和应用部门副总裁Sundar Pichai也是体现Google在人才上的控制欲,2010年年底,Twitter曾经开出极高价码希望将Sundar Pichai挖走,最后Google用传说价值5000万美元的现金加上股票留下了Sundar Pichai。至于为了获得李开复不惜和微软打官司的老黄历,我亦不在赘述。

还有一些更多的案例:Google早年收购过一家软件公司GreenBorder,而正是GreenBorder的工程师团队帮助Google开发出了浏览器产品Chrome;一亿美元收购跨平台即时通讯服务Meebo仅仅一个月,Google便宣布中止Meebo旗下的产品,而将Meebo的团队转入Google+项目上;更早一些的2007年,Google收购了一家名为PeakStream的服务器软件开发工具厂商,在完成收购之后,PeakStream的产品立刻宣布不再上市销售,其团队转为Google优化应用软件在不同架构的服务器平台上的表现;唯一的失败来自Blogger,当时整个加州都认为Google是希望将Blogger的创始人Evan Williams招致麾下,但是经过在Google企业内短暂停留之后,Evan Williams坚持离开,后来创办了Twitter。

Google能够至始至终保持对于人才的吸收,其实源自Google企业经营理念的延伸。Google与雅虎、微软甚至苹果都不同,它从来没有过创始人管理失控的时期,两位联合创始人加上万金油施密特的铁三角组合牢牢把控着公司的航向,上至决策,下到实施,都不需在流程中添加“探路”这一环节,Google要做的就是全产业链的整合,从PC到移动,莫非如是。所以技术和产品根本不足以构成Google的短板,Google需要的是优秀的能够和自己站在同一水平线上去实现愿景的人才,这是一个买椟还珠的现代版故事。(Youtube大概是一个例外,但也仅此一个例外而已。)

还有一家巨头,它近年以来既未在方向上产生过迷茫,聚焦化的产品方针似乎也不会导致其在人才需求上的过大缺口,而它的收购策略,最后全都落到了产品拼图上。

这家巨头就是风头正劲的苹果。

苹果是典型的产品收购策略,它的收购目的,多是为了强化产品矩阵内的软肋,换而言之,这也苹果对于用户体验的拔高。2010年4月,苹果用不到2亿美元的价格收购Siri,这项语音交互软件后来被整合到了iPhone 4S中,成为了苹果iOS平台中集成的一项基础服务;同年晚些时候,苹果先后收购跨浏览器网页地图产品Poly9和3D地图技术公司C3 Technologies,数年之后,苹果就拿出了自有的地图解决方案;类似的收购对象还有闪存公司Anobit、应用搜索平台Chomp、移动安全公司AuthenTec等,这些产品无一不被整合到了苹果的功能服务体系里。

产品收购策略的原因,其实是在“抢时间”,很多时候并非收购方没有能力自己推出同类型产品,而是研发、测试以及运营都需要付出时间成本,而在互联网行业里,时间成本是无法用金钱赎回的价值资产之一。以收购来实现整合,在时间节奏上有着最高的性价比,苹果即是通过与时间赛跑来试图维持其控制框架内的生态。

偶尔的,苹果也会出于竞争因素产生收购行为,譬如公交路线导航服务HopStop,其被苹果收至麾下后,果断停止了对Windows Phone平台的支持。不过,这种护城河图谋无法成为常规手段,只是苹果给竞争对手使下的一些绊子,希望借此拖慢对手的追赶速度。

相比上面这些根基雄厚的巨头,互联网的后起新贵显得更加务实,一旦融资或是上市,首先想的就是实行用户收购策略,扩大自己的圈地面积和居民数量。

Facebook和Twitter是用户收购的两个典型,作为社交网络的参与者,它们都见证了Friendster和Myspace迅速衰亡。社交关系是一套极不稳定的变量,成熟时带来高黏性的用户群体,崩盘时留不下一人半影,大起大落都毫不意外。同为资本高度看好却又兼具市场未知性的两大全球性社交网络,Facebook和Twitter都有着天生的“不安全感”,始终保持着对新鲜用户的贪婪,而这也反映到了他们的收购方针上。

Facebook拿下Instagram,与其说是取长补短,不如说是它抢在自己用户流向Instagram的时候干脆吞并后者,用10亿美元的代价玩了一场把球从左手传到右手的游戏。更多的例子还有社会化招聘服务网站Pursuit、数字生活报表生产商Daytum、美国大学社交网络管理软件WhoGlue、社交礼物应用Karma等,Facebook都是冲着这些被收购者所掌控的小众用户去的,通过不断的扩大疆域、使边远地区的人口也被纳入帝国的版图,Facebook需要向投资者证明它的增量趋势。

Twitter面临的问题和Facebook略有不同,由于早期开放政策的影响,Twitter的大多数用户在使用Twitter服务的时候并不访问Twitter的Web或是App,而是基于各种第三方应用完成互动。Twitter一方面希望第三方应用能够源源不断的为Twitter贡献入口,另一方面又忧虑这种用户习惯的养成导致Twitter在站内的广告产品无法抵达用户。所以Twitter近年拿出了“鞭子与糖”的高效作风,一边封杀部分逾越开放协议的第三方应用,一边对高入口流量的第三方应用进行招安,2010年,Twitter收购了一个为iPhone和Mac OS X用户提供Tweetie应用程序的公司Atebits;2011年,Twitter用其当时的史上最大手笔4000万美元收购了Twitter最大的第三方客户端TweetDeck;2012年,Twitter收购了旧金山一家轻博客网站Posterous,Posterous的规模不及Tumblr,但它支持其用户在站内就可更新Twitter的状态,这让Twitter担心遭遇用户被阻隔的风险,于是索性也大手一挥买了下来。

Facebook甚至都想过去收购Twitter,但是Facebook的体量显然还无法一口吃下这个已经接近它不远的竞争对手,Twitter当时给马克•扎克伯格的回应是:“Facebook拿不出我们(Twitter的几名联合创始人)想要的任何东西。”

通常而言,收购属于企业投资和提升价值的行为,慎重和科学永远是第一位的。但是,这种期许充其量只是商业评论的视角,算不上游戏规则,所以也有一些巨头不按常理出牌,在收购策略上让人“看不懂”。

互联网史上最为令人费解的收购案,恐怕注定会是微软收购Skype这宗。Skype在2005年卖给eBay的时候已经被证明估值过高——26亿美元换来的是六年以来从未盈利的成长幅度,直到2011年,微软唯恐Skype被Google得到而穷极砸下85亿美元获得Skype,而Skype最终导致了微软关闭了自己运营数十年之久的MSN(包括整个品牌),同时陷入了与电信运营商无休止的利益博弈当中。而在2013年微软最新的架构重组中,Skype业务部统一并入了应用与服务工程部,彻底无法遏制市场份额的下滑趋势。

硅谷创业之父Paul Graham那本著名的文集作品《黑客与画家》里有这么一句话:“随着技术的发展,每一代人都在做上一代人觉得很浪费的事情。”巨头们同样身处一个动态变化的环境当中,往昔的颠覆者转瞬之间也能完成与笨重大象的位置互换,收购是资本对于商业游戏的参与者的一次奖赏,让他们有机会用现金去弥补自己错过或忽视的机遇。收购策略的计划和执行实际上也是一种学习方式,它让玛丽莎•梅耶尔、埃里克•施密特、蒂姆•库克、马克•扎克伯格、迪克•科斯特洛、史蒂夫•鲍尔默永远记住,当他们通过商业革命让其他人难以高枕无忧的时候,他们自己同样也永远无法真正的一劳永逸。

星期三, 07月 31st, 2013 未分类 没有评论

移动广告的未来在于“本地化”

文/阑夕

随着Foursquare及其国内追随者的神话破产,“LBS”概念被抛弃得就如它到来时一样迅速。“LBS”是“Location Based Service”的意思,通过定位用户手持移动设备的地理坐标,进而提供“本地化”(Local)的服务。

2011年2月,硅谷的知名投资家(同时也是Zynga的董事)John Doerr将互联网发展趋势中最为热门的三个关键词整合到了一起,提出了“SoLoMo”(Social、Local、Mobile)概念,经由李开复在中国的转手和放大,“SoLoMo”成为了2011年最受攀附的一个名词,新浪广告服务介绍中的“互动营销”项目,至今仍然挂着一页宣传“SoLoMo”概念的PPT截图,并借此认为新浪微博是完美匹配“SoLoMo”三大趋势的独特产品。

但是当新浪微博仍然陷于盈利沼泽中不能自拔时,半个地球对面的Facebook则是经过数年的挣扎,于2013年第二季度首次实现大额度(3.33亿美元/季度)的盈利,其中最大的功臣就是Facebook的移动广告业务——增长至占其广告业务总体营收的41%,高达6.56亿美元。

这是“SoLoMo”概念第一次真正被企业业绩所证实——而不是仅仅停留在各种演讲中的材料。Facebook一直就是“Social”的,而且向“Mobile”的转型也十分顺畅,但是之所以到了2013年才迟迎丰收季节,最重要的是对于“Local”的把控,Facebook刚刚做到。

Business Insider在今年年初发布过一份名为《移动互联网的未来》的报告,在看好移动互联网发展趋势的同时,也提出了关于移动广告发展潜力的质疑,认为手机屏幕过小、生态系统复杂、广告影响体验等几个原因,制约了移动广告的上升空间——这导致移动互联网在商业化上远落后于PC互联网(美国广告市场的数据显示,移动广告的CPM只有0.75美元,约为PC互联网CPM的1/5)。但是,Business Insider也表示,“本地化”的移动广告的出现或将打破移动广告商业价值偏低这一现状。

“本地化”是移动互联网有别与PC互联网的最显著差异,当PC广告主需要通过研究用户行为——比如提供搜索这一入口——来判断用户需求的时候,移动广告主的入口选项更为轻易,像Facebook这样的高黏性应用程序,通过对用户地理位置的动态判定,加上导入社交内容与商业信息的匹配率,则能十分顺利的找到精准广告的切入点:曾有Facebook的用户在户外参加一场聚会,午夜时分,大伙都玩得差不多了,却也饥肠辘辘,有人刚刚更新Facebook发布状态“见鬼,肚子好饿”就看到手机屏幕上的广告框中滚动刷出了当地披萨外卖服务的订购服务,结果不言而喻,这帮年轻人解决了自己的饥饿问题,当地的披萨店获得了一次额外产生订单,而Facebook则从中获取了广告佣金。

我们需要明确的是,冰冻三尺非一日之寒,Facebook在今天的阳光灿烂,有着多年以来的布局甚至失败在做后盾。早在2010年,Facebook就推出了定位社交服务Facebook Places,用户可在线分享地理位置信息,该服务为Faceboo供应本地信息获得广告收入提供了条件。但是这款产品并未获得成功,美国媒体盘点Facebook“重大产品的失败史”时,Facebook Places必定列为其中一项。但是鲜有人知的是,Facebook Places的团队并未因此失败而遭到任何苛责,相反,他们中的大多数后来加入了Facebook移动项目,Facebook Places的数据和效用最终也被合并到了Facebook在移动端的应用程序中,为Facebook在移动广告中的“本地化”设计提供了重要的指导。

回顾Facebook从2011年到2013年的收购对象,我们还能够从中发现许多重要的棋盘落子:移动广告创业公司Rel8tion、基于地理定位社交游戏的网络平台Gowalla、位置发现应用Glancee……这些事到如今让人恍然大悟赞叹远见的动作,都是Facebook承担风险才换来的机遇。

eMarketer的统计数字亦表示,广告主对于移动互联网的投入预算自从2012年才开始真正“井喷”——2012年美国的移动广告费增加到了上年的约2.8倍(增长178%),达到了41.1亿美元,而这支持增长的因素主要来自Facebook和Twitter,到了2013年,eMarketer认为全美移动广告市场将有72.9亿美元的容量,惊人的达到了2011年的5倍。Twitter也紧跟Facebook后尘,通过并购和自主研发来加强了本地广告营销产品的商业化运作,为Twitter增加以用户为中心的本地化电台属性,本地发现产品Spindle、本地数据服务商Sense Networks都是最终被Twitter收购的目标。

顺利解决广告主对于用户“你是谁”、“你在哪”、“你要什么”的需求,“本地化”是移动互联网广告盈利规划的最后一块拼图,但若要拾起这块拼图,在这之前仍然需要做出极大的付出和铺垫。(网易)

星期一, 07月 29th, 2013 未分类 没有评论

Hulu的前车之鉴:中国视频能学到什么

文/阑夕

Hulu与Youtube是在线视频的硬币两面,它们不仅一起开创了互联网的流媒体大潮,而且也各领风骚,给中国的视频网站指明了两条截然不同的道路。

相比Youtube的名声,Hulu在中国的曝光度并不高,毕竟,UGC更容易制造传播上的热点,在用户带宽尚处起步阶段的时期,人们也易于接受画质模糊但内容有趣的短视频。但是Youtube始终没能建立起成功的盈利模式,它的存活,完全仰仗于Google在2006年掏出16.5亿美元买下了它,然后成为Google战略部署中的一枚棋子。也正是为了对抗网络视频对于传统影视行业的侵蚀、将用户的注意力从搞笑的猫咪身上拉回制片商耗费巨资拍摄出来的影视大片身上,NBC环球集团和新闻集团出资在2007年出资成立了Hulu,并且拉来了亚马逊CEO杰夫·贝索斯的得力干将杰森·吉拉尔担任CEO。

鲜为人知的是,Hulu.com的域名意义,其实就源自中文里的“葫芦”一词,在中国神话故事里,“葫芦”通常都蕴藏着许多宝贝和惊喜,Hulu也是如此对其进行定位的。

因为背靠美国大部分主流影视公司的关系,Hulu得以提供源源不断的正版影视剧在线播放,这是北美独此一家的核心竞争力优势,也正是因此,Hulu虽然在流量上仍然不及Youtube,但其在商业价值上完全盖过了Youtube的风头——Youtube号称四十亿部在线视频,但因为大多时间过短且意义不够明显(无法匹配广告内容),但是仅有3%可以嵌入广告,而Hulu只有数亿视频内容,但是其中超过80%都可以安置贴片等形式的广告,在回报率上让投资者心满意足。

中国市场里的学生们,几乎全部都是以Youtube模式起家,将《一个馒头引发的血案》这种UGC短视频作为吸引用户的手段,而在资本介入之后,为了解决盈利问题,又开始纷纷为自己注入Hulu模式的基因,典型的例子是优酷和土豆,前几年中国视频行业中的“版权大战”,就有他俩参与的身影,优酷重视电影大片,与时代华纳、迪士尼、二十世纪福克斯等全球影视业巨头都签署了版权协议,而土豆也在电视剧和动漫市场上处于领先地位。

由于中国的视频网站不似Hulu那样本身就有着影视公司的控股或者投资,所以在版权上仍然需要支付相当高昂的费用——这个费用在热门题材的影视内容上往往还包含一定程度的溢价,所以行业里也曾不乏危言耸听的声音,认为抬高版权最终会拖垮在线视频网站,所以一些后入者,如搜狐视频、腾讯视频和百度的爱奇艺,东家不敢贸然投入太多的资金,所以在去年这三家合谋共同购买版权,实现共享和互换,借此来降低成本、均摊风险。

大公司的视频项目尚且如此,中国一些财力远没那么雄厚、又在融资上没有取得太好成绩的视频网站,则是根本就无法与Hulu模式沾上一点边了。酷六被盛大收购之后,本是也想将盛大作为经济后盾去参与“版权大战”,其创始人李善友一度“豪掷三个亿人民币掀起视频业反盗版联盟和正版内容采购高峰”,但是高投入在高竞争的格局下并没有带来高利润,两年不到的时间,李善友黯然“下课”,盛大请了内部的一个职业经理人角色来打理酷六,重新回归影响稍弱但成本低廉的UGC道路。至于后来的酷六和56一起,寄望美女主播的形式能够另辟蹊径的创造新的盈利模式,这是另一个话题,在此暂且不表。

风光数年之后,Hulu迎来了它的第一次危机,也是足以——或者说是正在打垮它的最严重危机。

人们通常认为射向Hulu的第一颗子弹是由Netflix动手的,这颗子弹的名字叫做《纸牌屋》。与Hulu搬运当下影视内容——这意味着Hulu并不算完全意义上的独家,而且网络播放相比线下仍然存在一定的滞后性——不同的是,北美光碟租售企业Netflix通过数字渠道了解用户的喜好和特征之后,迎合这种需求拿出了自制剧《纸牌屋》,这部剧集在2013年年初横扫美国在线视频市场,同时极为有力的刺激了Netflix的自有业务,使它领跑美国在线影视的销售业绩。

相比“靠天吃饭”的广告,自产自销的模式在性价比和稳定性上更胜一筹,这使Hulu背后的股东坐不住了,而他们又无法理解投资制作一部电影或是电视剧,却根本不将其推到电影院或是电视台内的意义和价值。

然而,早在Netflix和它的《纸牌屋》之前,就有人对Hulu发出过警告:剥离版权,Hulu几乎没有任何剩余资产,Hulu可以是背后数家影视公司的子嗣,但却无法保证自己是独生子嗣,一旦出现更加强势的合作方(例如苹果、亚马逊)加入建立起版权分销市场,Hulu将面临出局的危险。

这个站在“居安思危”立场上的预言最终得到了证实,从2011年开始,Hulu的主要几个大股东(NBC环球集团、新闻集团和迪士尼)不满Hulu单纯的免费影视+广告增值的收入结构,强迫Hulu像Netflix那样推出Hulu Plus收费模式,并且将最高广告时间从2分钟增加到4分钟,希望Hulu能够打造一个旱涝保收的营业壁垒。

但是在互联网上,哪有什么旱涝保收的生意在呢?

今年年初,杰森·吉拉尔辞职,他在个人博客上发布了一篇称得上是伤感的文章,追忆了他和Hulu的奋斗史,但并没有明言辞职原因。但是,一个普遍的推测是,杰森·吉拉尔厌倦了和股东的博弈战,他认为互联网将使传统影视产业衰亡(杰森·吉拉尔曾撰文表达这个观点),但是Hulu的投资方恰好又是这些传统影视产业的巨擘们,这种矛盾把杰森·吉拉尔逼出了局,也让Hulu最终丧失掉了股东们的信任:谁会真心扶持一个以颠覆自己为理想目标的养子呢?

在图谋上市未果之后,Hulu的股东们就已经决定将其卖掉,Google、亚马逊甚至雅虎都表示出了对它的兴趣,但这些买家目前的出价都无法让Hulu的股东们满意,他们还在需求更优越的条件。而在中国,Hulu的学徒们也不希望走上重蹈覆辙的道路,优酷、搜狐视频都在探索自制剧的方向,在拿来主义的指导之下,中国的在线视频行业可能会产生一个“Youtube+Hulu+Netflix”的标准配置。(网易)

星期一, 07月 22nd, 2013 未分类 没有评论